改善と改革:後編

 今更ながら、改善と改革とは違います。

 改善 : 悪い(劣った)ところを改めて、よくすること
 改革 : ある対象を改め、変化させること

 平たく言えば、改善はマイナーチェンジ、改革はフルモデルチェンジです。
 今、企業内で喧しく叫ばれているのが「働き方改革」。
 そう、改善ではなく改革です。

 ウサギが休んでいる間はカメも休め・・・という公平(?)なルールを遵守しつつ、愚鈍なカメが俊敏なウサギに追い付くためにはどうすべきか?
 とにもかくにも、少々の「改善」では間に合いません。

 一昨日の日経新聞「春秋」欄からです。
 【 パナソニックの創業者の松下幸之助は、年初の経営方針発表会で、社員を引き込むのが上手かった。
 具体的な数字やキーワードを使って、聞き手が驚くような目標を打ち出した。
 1956年に表明した、「向こう5年間で売上を一気に4倍にしよう!」という計画もそのひとつだ。
 「そんなことができるのか?」と社員は半信半疑だったが、
 松下は、「この計画は大衆の要望を数字に表したに過ぎない。必ず実現できる!」と鼓舞。
 実際、(更に短い)4年で、目標をほぼ達成した。
 1960年には、仕事の能率アップを促す狙いで「完全週休二日制を目指す!」と宣言する。 】

 今、我がグループでは、完全週休二日へ向けて一歩を踏み出しました。
 大幅に休みを増やした上で、生産性を維持・向上させるのは、容易ではありません。
 今の業務の進め方の延長線上にある「改善」ではなく、抜本的かつ戦略的に「改革」する必要があります。  以上

改善と改革:前編

 基本的に、時間と生産性は比例します。
 流れ作業を行う、工場のラインを思い浮かべれば、明々白々。
 時間が長い程に、生産量も増えます。
 
 高度成長期において日本人は、エコノミックアニマルと揶揄されながらも、馬車馬の如く働いて生産性を上げてきました。
 先人の努力が、日本を世界トップクラスの経済大国に押し上げたのです。

 前職の会社が急成長した背景も、そうしたガンバリズムの支えがあってこそです。
 凡人ばかりが集う未熟な会社も、エリート集団の大企業も、一年365日、一日24時間は共通。
 互して戦うには、時間を活用するしかない。
 万人に共通に与えられた時間という資源は、中小企業の最大の助け手でした。

 寓話「ウサギとカメ」を思い出してみて下さい。
 ウサギは俊敏、カメは愚鈍。
 よーいドンで競争すれば、ウサギの圧勝は目に見えています。
 案の定、大きくリードしたウサギは、途中の木陰で昼寝することにしました。
 その間も休むことなく歩き続けたカメは、最後の最後で、劇的な逆転を成し遂げるのです。

 油断大敵。
 努力は必ず報われる。
 
 様々な教訓に満ちた寓話も今、大きく変わろうとしています。
 「ウサギが寝ている時には、カメも寝ないと駄目ですよ」
 
 それでも、中小企業は生き残っていかなければなりません。    つづく

超売り手市場

 技術系専門学校の方とお話しする機会がありました。
 これまで売り手市場だとばかり思っていましたが、それは全くの思い違い。
 今は、超売り手市場です。

 理由は何かと言うと・・・。
① 民主党政権時代に冷え込んだ景況感を背景に、企業は採用を手控えた
② 自民党政権が取って代わり、アベノミクスが打ち出され、好景気が続いている
③ 上記の流れから、各社共に若手から中堅の戦力が枯渇しており、一気に採用を推進してきた
④ 従来からの少子化の影響を受け、学生そのものも減少している
⑤ 働き方改革によって、既存社員の生産力そのものが低下している・・・

 6月1日選考解禁とは言いながら、公然と青田買いは行われているようです。
 特に、大手の焦燥感は尋常ではありません。
 日本人だけで、労働力を確保することはできないため、ベトナム、ミャンマー、中国といった、東南アジアからの留学生にも白羽の矢が立ちます。

 モノの価値の最大決定要因は、需給バランス。
 そういう意味において、現代の学生は、文字通り金の卵です。

 なるべく安定していて、なるべく給料が高く、なるべく休日が多く、なるべく福利厚生の充実した会社を選ぶ余裕が、学生達にはあります。
 企業側は、多少無理をしてでも、そうした学生のニーズを満たし、三顧の礼で迎える必要があります。

 業種を問わず、大手各社がなりふり構わず青田買いを進めるならば、中小零細企業に勝ち目はありません。
 だからこそ、自社の強みは何か? 何によって勝ち残るのか? を真剣に議論し、中長期計画に反映させるべきでしょう。
 今こそ、チャンスです。

戦略とは何ぞや:後編

 戦略とはなんぞや。
 拙文において、何度も語ってきました。

 「戦略」 
 戦争・闘争のはかりごと。
 戦争の総合的な準備・計画・運用の方策。

 前回述べた通り、自社の強み・・・今風に言うとコアコンピタンスを明確にすることは大事です。
 しかし、それだけでは戦略に成り得ません。
 その強みを、どう活かして戦うのかが重要です。

 経営者の端くれとして、長年戦略と向き合う中、自分として一つの結論に行き当たりました。
 「社員が一所懸命努力しさえすれば、成果に直結して報われる仕掛け」
 それが戦略です。

 裏を返せば、社員が身を粉にして、労をいとわず努力をしているにも関わらず、成果が出ないとすれば、それは社員のせいではなくて、経営者の戦略の失敗です。

 戦略の失敗は、戦術や戦法では取り戻せない。
 竹槍で、B29は撃ち落とせません。      以上

戦略とは何ぞや:前編

 戦略を語る上で、歴史に学ぶことは少なくありません。
 例えば、「桶狭間の戦い」。
 
 今川義元軍総勢25,000人に対して、織田信長軍僅か3,000人。
 信長軍が豪雨をついて本陣を急襲して、義元の首を討ち取った。

 圧倒的な兵力を持つ相手に対し、正々堂々と真っ向勝負を挑めば、玉砕されること確実です。
 そこを逆手に取った、戦略の勝利と言われています。

 ビジネスも同じ。
 後発の弱者が、先行する強者に対し、まともに戦いを挑んで勝てる筈がありません。
 自社の強みや他社の弱みを入念に分析した上で、戦い得るフィールドへ持ち込むべきです。

 ちなみに弊社は、紛れもなく弱者ですが、不動産のライセンスである、宅建士資格保有率は傑出しています。
 地場大手の某社と、仲介営業の宅建士比率を比較してみましょう。
 
・某社 5店舗 24名中 宅建士3名 13% (HP調べ) 
・弊社 4店舗 11名中 宅建士8名 73%
 
 そもそも、各店舗従業員の5分の一(20%)以上は、専任の宅建士を置かなければならない法律があるにも関わらず、資格者が一人も居ない店舗のスタッフ紹介を、堂々と自社HPに掲載しているところが問題です。
 勿論、事務系の社員で充足させてはいるのでしょうけれど、お部屋探しのアドバイザーが無免許であることに変わりはありません。
 
 タクシーの運転手が二種免許を持ち、手術する外科医が医師免許を持っているのは当たり前です。
 それが当たり前でない業界であることが、戦略上の狙い目と言えるでしょう。

 今年、残りの3名は、合格を絶対命題としています。
 全社員資格者のプロ集団として、強みを活かしていきたいと考えています。     つづく
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・尊敬する人 
稲盛和夫 西川広一 松下幸之助

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン
・趣味
 劇団AUGAHANCE初代代表
 主に脚本・演出を担当

・経歴 
 中卒後、大工・石工と職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業

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