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残された人生の最初の一日

 昨日、59回目の誕生日を迎えました。
 皆様から沢山の祝意を賜りましたこと、この場を借りまして改めて御礼申し上げます。

 以前であれば、定年まで残り一年という年齢です。
 今の自分は、定年という概念に縛られる立場にはありませんが、確実に言えることとして、十年後は全く違う道を歩んでいるでしょう。

 そういう意味において、ここ数年は、ビジネスマン人生の総仕上げ。
 一年、一年という長い区分ではなく、一ヶ月、一週間、一日一日が貴重なものと認識する次第です。 

 何よりも、忘れてはならないことがあります。
 昨今、SNS等を通じ、先輩や同年代の知人が、病と闘う姿を目の当たりにします。
 志半ばで、天に召された方もいらっしゃいます。

 自分もそれなりに、貧困や逆境を経験してきたつもりですが、今、健康で仕事ができる現状は、当たり前ではありません。
 60歳へ向けて歩み始めた今日は、残された人生の最初の一日。
 先ずは、家族の支えと健康に感謝したいと思います。

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グラスシーリング

 昨今、ジェンダーという言葉が、流行している。
 流行というよりも、肩で風切って跋扈していると表現した方が良い。

 ジェンダーフリーとは・・・。
 「従来の固定的な性別による役割分担に囚われず男女が平等に、自らの能力を生かして自由に行動・生活できること。」
 20世紀最高の経営者と言われるジャック・ウエルチは、自著の中でこう語っている。

Q
 ノルウェーでは、企業の取締役会の半分は女性であることを義務付ける法律を通過させた。
 このことについてあなたのご意見は?

A
 バカげている。
 勿論、私は女性が取締役に成ることに反対している訳ではない。
 世界中の取締役会で、立派な貢献をしている女性取締役は沢山いる。
 事実、私が最高の取締役だと思う人の内一人は女性だ。
 -中略-
 私は、取締役会だろうが、社員だろうが、強制的な割り当てという考えを好まない。
 勝利を手にする会社は、能力主義を採用している。
 選別をして、トップ・ミドル・ボトムの人を明確に区別する。
 この制度は率直で公平だ。そして、最高のチームを作るのに最も効果的な方法だ。
 割り当ては能力主義を損なう。資格の有る無しに関わらず、意図的に誰かを昇進させてしまう。
 そんなことをすれば、昇進を逃したトップクラスの人材は大いにやる気を失う。
 また、準備が整わないまま重要なポストを押し付けられた人は、思わしくない結果しか出せない。

 大いに共感する・・・しかし、この本の出版は2005年。
 この十数年で世界は変貌を遂げた。現代であれば、多少なり表現も変わってくるのかもしれない。

 さて、前職の会社でも、現在の会社でも、グループを見渡しても、幹部会に出席する女性比率は1割前後。
 昭和→平成→令和と三世代を生きてきた自分も、決してそれが理想のバランスとは思わない。
 
 ジェンダーフリーを声高に叫ぶ前に、大切な基準が二つある。
 成りたいのか、成りたくないのか
 相応しいのか、相応しくないのか

 この二つの問いかけに対する答えがYESであって、なお昇任を阻む壁があるのだとすればそれこそがジェンダー。
 組織として改めるべき問題であろう。
 
 一方、前例が無いことや、固定観念によって、心理的なブレーキがかけられてしまう可能性は否めない。
 いわゆる、グラスシーリング(目に見えない天井)だ。
 コロナ禍で中断している研修の機会が与えられるならば先ず、このグラスシーリングを打ち破りたいと思っている。

属人的から組織的へ

 昨日に引き続き、売買仲介についてです。
 個人的な手数料を列挙しますと、賃貸仲介、売買仲介、紹介料、売却益・・・等々バリエーションに富んでいます。
 額面も、20千円から11,000千円まで千差万別です。
 
 いつも申し上げることですが、小口でも大口でも、現調、役調、重要事項、契約といった一連の流れと労力は同じ。
 正直、20千円の契約書を作成する際、心の中では思うところがあります。
 本音としては、あまり手間がかからず、大きな手数料が得られて、手離れの良い仕事が最良でしょう。
 
 これまでの経験からしますと、手間のかかる小口の仕事であっても・・・いや寧ろ金額が少額であればあるほど、手間がかかればかかるほど、お客様は恩義に感じて下さって、次の仕事もお願いしようと考えられるものです。
 「大口の儲かる仕事は大歓迎」「小口の儲からない仕事は他所へ」という理屈は、商売の世界にはありません。
 また、大口の案件であっても一筋縄ではなく、それなりに難しいハードルが課せられるものです。

・ Aマンションは、地主と建物所有者の名義が違うため、三者調整が必要
・ Bマンションは、駐車場の殆どが借地上であったため、賃貸契約取りまとめが不可欠
・ Cマンションは、接面道路後退部分に他人地が存在したため、無償譲渡が条件 
・ Dマンションは、違法建築(既存不適格)部分について、買主の納得が不可欠
・ E中古住宅は、敷地の一部を賃借した上で建物を建てている、占有者の存在を納得して貰う必要性
・ Fマンションは、進入路が他人名義で再建築不可のため、進入路の共有登記が条件
・ Gコーポは、所有者が認知性であったため、司法書士を後見人を擁立
・ H土地は、相続人7名が日本全国に散らばっていたため、全員の委任状集めが必要
・ Iビル(社屋)は、耐震や津波への懸念で反対が相次いだため、社内の説得が必要
・ Jマンションは、事故物件であったため、買主への説明責任が不可欠・・・

 二つとして同じパターンは無く、取引の度に一生勉強を痛感させられます。
 的確に判断しアドバイスするには、それなりの知識と、経験と、折衝力が必要でしょう。
 それは一朝一夕には身に尽きません。
 今後、店長や社員との同行を増やしていくことで、属人的な流れを組織的に変革していきたいと思っています。

目指せ農耕型営業

 不動産会社を起業してから12年間の足跡を、改めて振り返ってみました。
 賃貸仲介・管理会社の代表としての能力は、現状の通り、まだまだ志半ばです。
 一方、松岡個人のプレイヤーとしての実績は、頂いた報酬以上の成果に寄与してきた自負があります。
  
 これからお話しするのは、決して自慢話ではありません。
 挙げた成果は、社員の皆さんの頑張りによる、賃貸仲介・管理の土壌が前提です。
 また、TOPならでは得られる、情報の優位性もあるでしょう。
 
 さて、営業に狩猟型と農耕型があるとすれば、自分のスタイルは前者です。
 本分であるマネージャーとしての仕事を行いつつ、ゴール前でパスを待つ。
 偶然か必然か、ラッキーパスがゴール前に通れば、狙いを定め、満を持してボールを蹴り込みます。
 このスタイルが最も生産性高く、業績に寄与できる王道です。

 一年前から、もう一つの会社の再建を担って、代表を兼任することに成りました。
 これ以降自分は、そちらのゴールに蹴り込みます。
 立場上、当然の理屈です。
 
 すると、以前の会社の得点力が劣る・・・だとすればそれは、組織的に見て拙い傾向です。
 属人性から脱却し、農耕型の営業を目指す。
 そのために、社内私塾の開講を予定しています。

脱:言い成りの御用聞き

 先日の用地選定に引き続き、プラン・仕様・設備・家賃等を掘り下げます。

 先般、某物件の間取りを巡って意見が割れました。
 近年このエリアの供給はファミリー物件主体であったため、客付けを行う仲介店は単身物件を強く推奨。

 ところが、施主様サイドから、ファミリー物件推しで差し戻し。
 通常、建築会社は、施主様の言われるままに図面を画き、仲介会社はその物件の入居を受け持ちます。
 当然、事業主体たる施主様がお金を出す以上、鶴の一声は絶対です。

 しかし、プロの提案力が試されるのは、本来ここからでしょう。
 確かに、施主様の要望を押し戻すには勇気が必要です。
 仮に入居が思わしくなかったとしても、施主の言う通りにしておけば、責任回避できそうな気もします。
 果たしてそうでしょうか。

 今から四半世紀程前、大学近くの新築物件を受け持ちました。
 担当者として、間取りや家賃設定について意見したものの、自信のない自分は強気な大家様に押し切られます。
 冬の寒い日に、大学正門前や市駅前で受験生を待ち受け、大家さんと一緒にチラシを配ったりもしました。
 それでも、なかなか申込には至りません。

 ある時、低調な入居状況について説明を求められた自分は正直に、高過ぎる家賃設定や、プランの問題点を挙げました。
 言葉にはしないまでも、「だから最初に言ったじゃないですか」という心の声も聞こえたかもしれません。
 「貴方が本当にそう思うなら、プロとしてもっと強く進言すべきじゃなかったのか。」
 散々苦労した挙句、僅か数ヶ月で管理解約を告げられた瞬間でした。

 自らの責任を棚に上げ、大家様に対する愚痴ばかり言っていたのが、当時の未熟な自分です。
 今にして思えば、解約されて当然で、大家様の判断は賢明でしょう。
 
 本来、お客様のニーズを最も知っているのは、最も近い距離でお客様と接する仲介営業。
 大家様から或いは上司から言われて、易々と引き下がるのは、言い成りの御用聞きに過ぎません。
 プロとしてのプライドが有るならば、相手が誰であろうとも、ポリシーを胸に刻んで対峙頂きたいものです。

最大のリスク

 アパート用地を検討する際に、社内では様々な意見が飛び交います。
 前向きで率直な議論は、歓迎すべきでしょう。

 ・ 立地が悪い
 ・ 供給過剰
 ・ 道が狭い
 ・ 学校が遠い
 ・ 買い物が不便・・・

 但し、不動産の原理原則として、百点満点の土地はありません。
 総てが理想的な土地は、必然的に価格が高く成ります。
 価格の分だけ、家賃も上げられれば良いのですが、そうならないのであれば収支が合いません。
 
 そもそも、物件の欠点を並べるのは、いとも容易。
 仮に失敗した際も、「だから止めようって言ったじゃないですか」と、責任から逃れる口実となるからです。

 反面、良い土地と評して、前向きな意見を発するのは、意外と難しいもの。
 それは、保証人の印鑑を押す様なもので、リスクを取ることになるからです。

 それでも、企業の永続には、仕入れの継続が不可欠。
 仕入れをしなければ、商品の品揃えができない。
 商品が無ければ、売上も利益も上がらない。
 従って、誰かがリスク取る必要があります。
 
 CMの言葉ではないけれど・・・。
 リスクを冒さないことこそが最大のリスクです。      

答えは現場にある:後編

 Q2
 コロナ禍は対面で人と会い難いため、永守流を伝えるのは難しくないか?
 A2
 最近買収した会社には、(自ら)最低月1~2回は現場に行っている。
 昼食を一緒に食べて話を聞き、僕の考えを伝えている。
 コロナ禍で時間はかかっているが、末端の社員まで会う予定。
 投資などの方向性を明快に説明する。 

 御歳77歳。
 連結売上高1兆6000億円を誇るグループの総帥が、M&A企業に自ら乗り込み、末端の社員まで会うというのです。
 ちなみに、日本電産単体でも、従業員数は11万人超いらっしゃいます。
 零細企業二社(従業員数約30名)の代表を兼務している位で、あたふたしている己の愚かさを思い知りました。
 
 Q3
 (現場では)どんなことを教えていますか?
 A3
 現場の機械の並べ方。
 社員寮などの遊休資産の対策。
 学歴や社歴に関係なく社員を登用する実力実績主義、等々。
 今まで、世界一とか、業界初の製品を開発したが、儲かっていない。
 (先ずは売れるところまで)値段を下げて、それに合わせたコストでモノを作る。
 適正品質で競争相手に負けない売価にしないといけない。

 経営そのものと揶揄される値決めから、価格競争力、人材戦略、福利厚生、現場の機械の並べ方まで・・・。
 読み進めながら、脳裏で永守さんの声がこだまします。
 甘い!、甘い!、甘い!、甘い!・・・。

 「経営の答えは現場にある」

 永守会長より18歳下の若輩者として、改めて現場主義を実践します。      以上

答えは現場にある:前編

 尊敬する、と表現することすら憚られるほど、偉大な経営者。
 それが日本電産の永守重信会長です。
 10月22日付日経新聞に掲載されているインタビュー記事は、今の自分にとってタイムリーな、金言至言の宝庫でした。

 Q1
 永守流経営を、組織内にどう根付かせていくのか?

 A1
 最近入社してくる若い人達は、潜在能力が高い。
 しかし、理屈だけでは経営はできない。
 現場で、色んな問題にぶち当たって答えを出していくしかない。
 戦争映画で戦いに勝つ将軍は、部下を戦死させたくないから、もの凄い訓練をさせる。
 企業も同じで、業績が良ければリストラもしないで済む。
 厳しい教育をして、強い集団にしていくことが大切だ。

 まさしく現場主義。
 そして、業績追求への、妥協を許さない厳しい姿勢が伺えます。
 
 「ゆとり教育」や「働き方改革」も、決して言い訳にしません。
 おっしゃる通り経営は、人を殺さない戦争です。           つづく

管理会社の存在価値:下

 業界最大手のR社が、入居者からの前払い家賃を留保したまま破綻。
 丁度そのタイミングで開催された業界団体の集まりは皆、Rショックの話題で持ち切りです。
 開会後、登壇された講師が次のお話しをされました。

 「皆様、R社の破綻で御苦労されていることと思います。
 入居者から集めた大切な家賃を投資に流用した末に破綻させた、R社の責任は重大です。
 しかし、もう一度良く考えてみて下さい。
 R社を始め、保証会社が誕生した際、皆さんは、これで督促業務から解放される、と喜んでいた筈。
 だからこそ、多くの会社が保証会社に業務を委ねた。
 本来、滞納督促は管理会社の基幹業務です。
 その基幹業務をアウトソーシングしてしまった管理会社の存在価値は、一体どこにあるのでしょうか?。」 

 入居者を訪問し、滞納督促することで、問題解決能力やコミュニケーション能力が磨かれる。
 と同時に、人を見る目が肥えてきて、入居審査の精度が高まる。
 面倒な業務を総てアウトソーシングしてしまうと、こうしたスキルアップは期待できません。
 
 費用対効果のみならず、管理会社の存在価値と、ゼネラリストとしての人材育成。
 総合的な判断が求められます。

 最後に一言。
 いにしえの武勇伝も含め、これらは全て昭和の価値観かもしれません。   以上

管理会社の存在価値:中

 かつて賃貸物件に入居する際は、信用力のある連帯保証人を二名立てるのが常識でした。
 保証人がしっかりしていないと、家賃の滞納が発生した際の取り立てが難しくなります。
 
 自分の駆け出しの頃であれば、滞納常連者に対する夜討ち朝駆けは当たり前。
 水道のバルブが開けられない様に、鎖でがんじがらめに縛り付けても、それをカッターで切断されたり、
 入居者が入れない様に、玄関ドアの鍵穴を覆う、ロックonロックを取り付けても、それを破壊されたり、
 管理会社と滞納者との、仁義なき戦いは壮絶でした。

 時代が進むに連れ、入居者の居住権が強くなり、滞納者であっても手荒な真似は御法度と成ります。
 管理会社の滞納取り立ては困難を極め、滞納率が上昇。
 また、入居者側も核家族化の進行により、連帯保証人の擁立が難しく成ってきました。

 そこで台頭してきたのが、家賃保証(保証人代行)会社です。
 一定の料金を前払いすれば、入居者が家賃を滞納しても立て替え払いした上で、滞納督促を行う。
 内容証明送付、少額訴訟、強制執行といった、法的手続きもやってくれる。

 入居者も、保証人を頼む煩わしさから解放される。
 時代のニーズに合致した保証会社は、瞬く間に市場を開拓していきました。

 今から14年前、業界に激震が走ります。    つづく
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン

・経歴 
 雄新中卒業 → 新田高校中退
 大工・石工と約十年職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業
 令和2年 ㈱南洋建設 代表兼任
 令和4年 ㈱たんぽぽ不動産起業

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