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取締役心得帖

 今から十数年前、前職の会社で役員に成った際、一冊の本を渡されました。

 PHP出版「取締役心得帖」
 ハードカバーの立派な装丁で、価格は8,000円です。
 その中に、「社長とは本来ワンマンである」という一節があります。

 『社長が率先している会社は、一本筋が通り活気がある。
 筆者の周囲を見ても、特に中小企業においては、ワンマン社長の方が円滑に会社運営がなされている例が多い。
 ワンマンとされている社長の方が良く勉強もし、的確な指示を出すからであろう。
 しかし、時には自信があり過ぎるから我が出たり、無茶なことも要求する。
 聞く耳持たぬワンマンは論外であるが、それを少しでも和らげるのが取締役の役割と言えよう。』

 時に社長の片腕となり、時に社員の防波堤となる。
 取締役の役割は多岐に渡ります。

 また、一見場当たり的で唐突に映るワンマン社長の言葉の意味を受け止め、噛み砕いて社員に伝える。
 或いは、現場の声を集約し、最大公約数にして社長に伝える。
 そうした通訳もしくは翻訳家の役割も担います。
 
 TOPの言葉をそのまま伝えるだけのメッセンジャー(イエスマン)や、TOPを仮想敵に仕立てて社員に迎合するアジテーター(扇動者)ではいけません。
 社員からも社長からも、双方から信頼されるアジャスター(調整者)を目指しましょう。
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マニュアルの必要性

 入社間も無い若手社員から、知識・経験の豊富なベテランまで、会社には様々なレベルの人材が存在します。
 未熟な若手社員でも、熟練した社員同様の商品やサービスが提供するために必要なのが、業務マニュアルです。
 
 マニュアルを整備するためには、まとまった時間を必要とします。
 実務に追われる社員は、「そんな暇は無い」と思うかもしれません。

 しかし、未熟な社員が失敗して手戻りが発生したり、クレームになって対応を余儀なくされたり・・・結果マニュアル整備に要する何倍もの時間が後追いでかかってしまいます。
 また、時間以上に重大なのは、会社の信用失墜でしょう。

 例えば、リフォーム会社が増築を請け負う際、建蔽率や容積率をオーバーしてしまい、既存不適格となる可能性。
 熟練した設計士は、当然の如く考慮し、法的要求事項を満たしてくれます。
 一方、未熟な設計士の場合、お客様の要望だけを優先し、法的チェックがおざなりになったりします。
 
 最悪の場合、役所から原状回復を求められます。
 勿論、施工する代金も、解体する代金も貰えません。
 お客様からは、「何故プロとして最初に言ってくれなかったのか?」と怒られ、役所の信用も失墜します。
 
 この時、手順書が整備されていて、その中のチェックリストに「建蔽率」「容積率」の項目があったとしたら・・・。
 属人性に左右されない形で、会社として求められる一定の品質をお客様に提供するために、業務マニュアルは必須です。

白か黒か否

 連日、カルロス・ゴーン氏のニュースが報じられています。
 
 高給に対する批判をかわすために、差額を将来の退職慰労金として積み立てていたとか、子会社を通じて私邸の提供を受けていたとか、なかなか立件が難しい事案のようでしたが、個人的な投資の損失を会社に付け替えていたとなると、これはフォローのしようがありません。

 しかし、本件に乗じて、過去の功績の全てを否定し、極悪非道の独裁者の様に評するのは如何なものでしょう。
 そもそも、20億円の年収が高過ぎるという批判が当たらないのではないかと思います。

 確かに、ソフトバンクの孫正義社長や、ファーストリテイリングの柳井社長の役員報酬は数億円に過ぎません。
 そこだけ切り取ると、20億円が法外なものに映りますが、違いは株の保有割合です。

 孫社長も柳井社長も創業社長であり、未だ大株主として君臨しており、役員報酬以外に、毎年数十億円の配当があります。
 ゴーン氏も幾許かの自社株は有していますが、そこまで巨額ではありません。
 
 ミシュラン社からヘッドハンティングされて、ルノーの業績を立て直した実績。
 そのルノーから送り込まれ、瀕死の日産をV字回復させた手腕。
 燃費不正で存亡の危機にあった三菱に、救済の手を差し伸べた英断。

 これらは、紛れもなくゴーン氏ならではの偉業であり、正真正銘のプロ経営者です。
 勿論、どれだけ実績があったとしても、功罪相殺される訳ではないでしょう。
 要は是々非々です。

 白か黒か、善か悪か、両極端でポピュリズムを扇動するマスコミの論調に同調しては成りません。

一年の早さに感謝

 11月も今週で終わり。
 今年も残すところ、一ヶ月余りと成りました。
 つくづく、月日の経つのは早いものです。

 私の父親は、46の歳に結核を患い、十余年入退院を繰り返します。
 30年前の今頃、東温市見奈良の国立療養所に見舞に行った時、「もう12月。まったく一年は早い。」という話をしたところ、父からは意外な言葉が返ってきました。

 「それは、お前が元気で、毎日が充実しているからだ。
 入院していたら、一日、一月、一年が、とても長く感じる。」

 確かにその通りです。
 自分も過去に一度、尿路結石で入院したことがあります。
 その時は一日が長く、早く退院したいとばかり願っていました。
 一日千秋の想いとはこのことでしょう。

 健康だからこそ、幸せだからこそ、充実しているからこそ。
 時の経過を早く感じる時にこそ、無為に流されることなく、今に感謝したいものです。

社長の仕事:下

 前回、各社の問題点の元凶は、経営計画の不備であることを説きました。
 中小企業の父と呼ばれた、故一倉定先生は、自著「経営心得」の中で、次の様に書いています。

 「経営計画の作成時間を節約するというほど、誤った時間の使用法はない。
 寧ろ、経営計画に時間をかけることこそ、最も有効な時間の使用法である。
 何故なら、経営計画に費やした時間の数千倍、数万倍の時間が、それ以降に節約できるからだ。
 その意味は、利益が増大する、ということである。
 仮に一年で利益が二倍になれば、一年間の時間を節約したことになる。 
 私がお手伝いした中には、利益が二十倍、三十倍となった会社は幾らでもある。」

 先月、某社内で不協和音が顕在化し、収拾のためにワークアウトを開催しました。
 その席で、ある社員が、こう発言しています。

 「経営計画の目標数値を、社長から押し付けられた。
 前年実績からすると、できる道理のない、無理な目標だ。」

 今期がスタートして、既に3ヶ月が経過するタイミングで、今更の話です。
 経営計画策定段階で、上司と部下がしっかりと協議し、納得目標としなければならないにも関わらず、誤ってその時間を節約してしまった、悪しき事例と言えるでしょう。

 また、別の幹部はこう言いました。
 「そもそも、ここで全社員が集まっている時間が勿体ない。
 役割と責任と目標が明確で、自分のやるべきことがはっきりしていれば、人の陰口を言う暇は無い筈。」

 正にその通り。
 経営計画の作成時間を節約するというほど、誤った時間の使用法はありません。    以上

社長の仕事:中

 我がグループの会社は、毎年必ず「経営計画書」を作成した上で、「経営計画発表会」において全社員に浸透させることに成っています。

1. トップメッセージ
2. 経営理念
3. 経営方針
4. 組織図
5. 長期事業構想(10年後の我が社)
6. 中長期目標(五ヶ年計画)
7. 今年度計画損益計算書
8. 各セクションの重点目標

 総ての会社が、完璧に作り上げ、隅々まで行き渡り、徹底している訳ではありません。
 但し、少なくともこの8項目を網羅していれば、先述したチェックリストにおいて、ある程度の点数は取れます。
 
 作成を指示した際には現場から、「こんな綺麗ごとの計画書を作って何になるのか?」、「実務の手を止めてまですることか?」といった否定的な言葉も聞こえてきました。
 
 今はどうかと言うと・・・。
 各社で問題が勃発した際に、その理由として上げられるのが、経営計画の不徹底です。 

 経営計画書は、会社を永続・成長・発展させるための切符を買うようなもの。
 それさえ有れば、辿り着ける訳では無いでしょう。
 しかし、切符が無ければ、そこへ向かう列車にすら乗れません。     つづく

社長の仕事:上

 原田繁男著「倒産しない強い会社をつくる社長の仕事」に、会社の問題点チェックリストが掲載されています。

1.『経営ビジョン』
□ 経営に対するビジョンが打ち出されていない
□ 社長の経営理念が末端まで理解されていない
□ 五年後、十年後の目標が設定されていない
□ 目先のことばかりで長期ビジョンがない
□ 従来のマンネリ化の打破が難しい

2.『経営計画・目標・方針』
□ 具体的な経営計画が不明確である
□ 社長の方針決定が保守的である
□ 将来の売上目標達成のための年次計画を立てていない
□ 場当たり的な経営をやっている様に思える
□ 目標設定が甘く、計画性がない
□ 方針がくるくる変わり、具体的でない
□ 改善案は作るが、そのまま何もしない
□ 社長以下幹部は、闇雲に売上だけを伸ばそうとしている

3.『組織』
□ やる気の出るような組織づくりが成されていない
□ 権限と責任が不明確である
□ 責任の所在がハッキリしていない
□ 社長が自分の決めたことについて責任を取らない
□ 組織内容が判り難く、余計な仕事が多い
□ 形ばかりの組織で、業務内容がバラバラ
□ 個々人の職務内容、職務基準がハッキリしていない
□ 命令系統が統一されていない

 このチェックリストを見て、「総て完璧です」と言い切れる社長がどれだけいらっしゃるでしょう。
 しかし、これを一定レベルまで高められる仕組みはあります。            つづく

今こそ立ち上がる時

 今日、日本でインターネットを活用している方は1億人超、人口普及率は83.5%。
 お年寄りや赤ちゃんを除けば、ほぼ100%と言っても過言ではありません。

 不動産の売買、貸借の情報ルートも、当然にインターネットへとシフトしています。
 従って今や、インターネットに力を入れるとか入れないとか選択する段階ではなく、インターネットを活用できなければ、お客様がついてこないのです。

 しかし、田舎の山道の無人販売では、お客様の目に触れず、モノは売れません。
 「ハトマークサイト」も同じ。
 例え費用がタダであっても、人目に触れなければ意味がないでしょう。
 
 モノを本気で売りたいのなら、エミフルの様な人の集まるショッピングモールで、人の目に触れさせないといけません。
 そうした人の集まるショッピングモール的な仮想店舗が、「アットホーム」、「ホームズ」、「スーモ」といったポータルサイトです。

さりとて、入力項目の煩雑な不動産情報を、各々のサイトに個別に入力するのは大変面倒な作業になります。
従って、一ヶ所に入力するだけで全てのサイトに連動し、反響につなげられる仕組みが求められるのは自明の理です。

また、エイブルやアパマンやERAやハウスドゥ等のFCに加盟している会社や、地場大手の会社は自前でシステムを持っています。
一方、社員数名までの小さな会社は、そこまでのシステムを持てません。
不動産業界は、その小規模な会社が大多数を占めます。
だからこそ、会員の利便性の向上のために、協会が立ち上がらなければなりません。

そうした実効性を模索し、既に殆どの県がBtoCを構築しています。
 我が愛媛だけが立ち遅れて良いのでしょうか?
 この流れに乗り切れないとすれば、それは協会の未来を否定することに繋がります。

ゴーン・ショック

 日産・ルノー・三菱、世界第二位の自動車メーカーのトップに君臨する、カルロス・ゴーン氏が逮捕されるという、衝撃のニュースが駆け抜けました。

 いわずもがなゴーン氏は、瀕死の日産を、「リバイバルプラン」によって復活させた立役者です。
 不正燃費問題に揺れていた三菱自動車救済の英断も、ならではの采配でした。
 ゴーン氏が、卓越した経営者であることは、疑問の余地がありません。
 日産の顔であり、象徴でもあります。

 今回の顛末を見ても明らかな様に、会社と経営者は別人格です。
 内部告発によって不正は発覚し、ゴーン氏は自ら育て上げた会社から解任されます。 

 こうした事件の度に、考えさせられるのは「ミッション&バリュー」の重要性です。
 使命と行動規範は、会社の存在意義そのもの。

 過去にどれだけ功績があろうとも、その功績をもってペナルティは相殺されません。

スターはモンスター

 地位や役職は、あくまでも役割です。
 役職者であっても、役員であっても、社長であっても、必ずしも人間そのものが偉い訳ではないでしょう。
 本来は、職位が上がれば上がる程、自ら研鑽努力して、その職位に相応しい立派な人間性を身に付ける必要があります。
 しかし、地位や役職を得ることで、勘違いしてしまう人も少なくありません。

 「スターの自負心は危険でもある。
 あなたに代わる人はいないと、何度も言われているうちに尊大になり、やがてチームのメンバーが腹を立てるようになる。
 優秀な能力のある人達が、代わりがみつからないほど自分は貴重な存在だと思い込み、会社のバリューにも何にも縛られないと思う様になってしまった例は、枚挙に暇がない。
 スターは気を付けないとモンスターに成る。
 スターが傲慢に振る舞い、コントロールが効かなくなったと思ったら、すぐさまその人を呼び出し、バリューや行動規範について、腹を割って話し合う場を持つべきだ。
 スターを恐れることはない。彼らは会社を質(かた)に取る訳にはいかない。
 時にはスターが、急に「会社を辞める」と言い出してびっくりさせられる事態もある。
 そのときは勝負どころだ。 理想的には八時間以内にスターの後任を決めたい。
 迅速な行動を取ることで、代替の効かない人は誰もいないのだということを全社に知らしめることができる。
 個人は会社より大きな存在には成り得ない、とはっきり伝えることができる。」
ジャック・ウェルチ著 「WINNING 勝利の経営」より

 これほどリアルな教科書が、他にあるでしょうか。
 まさに、今が勝負どころです。

否 鑑賞する場所

 TVでも活躍されている「劇団☆新感線」古田新太さん、新居浜出身の「第三舞台」鴻上尚史さん、鴻上さんの幼馴染で演劇プロデューサーを務める細川展裕さん。
 日本の演劇界を牽引する三名の対談が、愛媛新聞に掲載されていました。

細川 「劇団の経済を考えた時に、(キャパは)1,500席くらいあればだいぶ楽にできる。」

古田 「俺は800席くらい(がベストだと思う)。
    1,800席の劇場だとと、いくら変な顔しても、後ろの席には見えない。
    顔が届く、届かないは大切。」

鴻上 「人間の感情が届かないと、会場も荒れる。
    同じ空間に居ると思うと、こっちが息を止めると止めてくれるし、見つめると見つめ返してくれる。
    それが三階の一番後ろになると、同じ空間に居る感じではなく、鑑賞する場所になってしまう。」

 まさに芝居の本質です。
 プロデューサーは、活動を継続させるために、興行的な視点で経済を考える。
 役者は、観客と共に作り上げる一体感こそが芝居の醍醐味だと思っている。
 その、相反するニーズを実現するのが劇団の使命でしょう。

 改めて、キャパ500席の内子座に魅せられた劇団の、存在意義を再確認しました。

社長の器

 会社は社長の器以上には大きくならない。

 本当にその通りです。
 前職の会社は、社長が代を引き継いでから20年足らずで、売上も社員数も30倍以上に急成長しました。
 しかし、ピークから僅か3年程で民事再生法申請。
 それから6年で二次破綻し、会社はこの世から消えて亡くなっています。

 飛ぶ鳥落す勢いで急成長していた頃、規模は小さいながらも堅実な経営を続ける会社を、社長は「盆栽経営」と揶揄し、自分も同調したものです。
 限られた市場の中、少数社員で継続する会社への疑問を投げかけた言葉です。

 確かに会社は、成長が求められます。
 成長しなければ、社員の昇給は叶いません。
 拡大しなければ、相応しいポストも提供できません。
 
 勿論、働く意義は待遇だけではないでしょう。
 しかし、社員が結婚して、子供を育て、大学に進学させようと思えば、それなりのポストに就き、ある程度の収入を得る必要があります。
 やり甲斐も大事ですが、霞みを食べて生きてはいけません。

 会社を永続させることは、経営者として最低限の責務。
 会社を成長させることは、経営者の使命。

 常に、自省と自戒の日々です。

水道哲学リターンズ

 経営の神様と呼ばれた、松下幸之助翁の唱えた「水道哲学」をご紹介します。

 ある夏の日のこと、大阪天王寺界隈の場末の街を通りかかった時、荷車を引いた通行人が、ある民家の前の水道をひねり、水を飲んで去って行った。
 大袈裟に言えば、他人のものを盗んだ訳だが、当人は悪びれず、咎める者もいない。
 何故なら水は、大量に安価で流通しているからだ。
 家電製品も、水の様に大量に安価で流通させれば、人々の暮らしは豊かになるに違いない。

 その昔、主婦は、たらいに冷たい水を張って、手洗いで洗濯していました。
 また、朝食前には早起きし、かまどに火をくべてから、釜の飯を炊いていたのです。
 洗濯機、炊飯器の普及により、主婦の仕事は大いに楽になりました。
 そうした営みにより、企業は使命を果たしたと言えるでしょう。

 さて、戦後70年以上が経過し、世の中の暮らしは劇的に変貌しました。
 判らないことは、パソコンで検索すれば瞬時に判明します。 
 用があれば、携帯電話やメールですぐに連絡できます。
 ものが欲しければ、365日24時間コンビニは開いていますし、ネット通販により居ながらにして手にすることもできます。

 古き良き時代を知っている我々も、既に便利さを享受することが当たり前になっています。
 当たり前が増えることで、すべからく感謝が希薄になりました。 
 
 有難い=ありがとう
 
 時に原点に立ち返り、何でもが当たり前でないことを思い出したいものです。
 感謝と共に・・・。

私憤か公憤か

 罪を憎んで人を憎まず。
 寛容な心で「赦す」ことは、とても大事だ。
 
 人は間違える生き物。
 間違えない人間なんていやしない。 
 
 自分だって、いつも間違えてばかりいる。
 間違えて他人に迷惑をかける。
 そんな未熟で愚かな人間に、他人を評価し、裁く資格があるのか。
 
 しかし、今回ばかりは赦せない。
 一体何故か。
 
 間違いを認めようとしないからだ。
 己の責任を放棄し、他人に責任転嫁しているからだ。
 
 御咎めなしで看過してしまえば、それは追認したことになってしまう。
 あらぬ責任を擦り付けられた方々の名誉のためにも、今こそ総てを明らかにする必要がある。

 週末の二日間、敢えて冷却期間を置く。
 この怒りが私憤なら、時間と共に怒りのボルテージは下がる筈。
 週明けに今と変わらない熱量であるならば、それは私憤に非ず、公憤に違いない。

無知は罪

 先日行われた、宅建協会南予ブロック研修のメインテーマは、「高齢者との不動産取引」でした。
 
 賃貸住宅のオーナー様は概ね高齢者です。
 管理契約の途中で、お亡くなりになることも珍しくありません。

 オーナー様が死亡した場合にでも、賃貸契約自体は継続します。
 一方、管理業務委託契約は、原則終了します。
 物件は相続人に引き継がれますが、その相続が見届けられるまでは、新規の募集を止めるのは当然です。

 仮に、配偶者と息子と娘が居た場合、3人に相続が発生します。
 当該アパートについて、遺産分割協議により、3人の共有にすることもありますし、一人の名義になる場合もあります。
 最終的に相続人となった方と、新たに管理業務委託契約を結び、晴れて募集再開の運びと成ります。
 相続が争族になると・・・、甚だ厄介です。

 さて、オーナー様が認知症と疑われるケースでも、留意する必要があります。
 まずは、推定相続人の方に相談して、医師の診断を仰ぎます。
 進行度合いに応じて、契約の有効性が揺らいでくるからです。
 
 判断能力が不十分なら、補助人
 判断能力が著しく不充分なら、保佐人
 判断能力が欠けているなら、成年後見人

 仮にこのプロセスをすっ飛ばしたり、「印鑑も通帳も任されている」と自称する推定相続人の方と契約したりすると、後々禍根を残します。
 数年後相続された正式な所有者から、「契約は無効」として過去に遡り、金員の返還を請求される恐れもあるでしょう。 
 
 やはりここでも、無知は罪です。

生きる資格がない

 20歳前後で入社し、定年退職を迎えるまでの約40年間のサラリーマン人生において、相応のスキルアップが必要であることは言うまでもありません。

 入社間もない頃には、みだしなみや、名刺の渡し方、電話の取り方といった、基本的なビジネススキルが求められます。
 慣れ親しんでくると次に、営業や事務といった、実務的なスキルが必要です。

 何年か経過すると、後輩が増えてきます。
 やがて、部下を持つ立場に成ります。
 
 すると、全く違うスキルが求められます。
 それがヒューマンスキル(人間力)です。

 誠実さ
 高潔さ
 謙虚さ
 優しさ
 思いやり
 包容力
 忍耐力・・・

 後輩や部下から見て人間的に尊敬できる、人としてのスキルを指します。
 何故なら人は、尊敬できる人のためこそ、頑張れるものだからです。
 
 フィリップ・マ-ロウの台詞ではありませんが、
 管理職は仕事ができなければ生きていけない。
 優しくなければ生きる資格がない・・・ということでしょう。

自己責任の末路

 不動産の転貸借業者実態調査へ。
 11月13日付日経新聞5面の見出しが躍っています。
 今さらながらの感は否めませんが・・・。

 俗にサブリースと言われるこの仕組み。
 既に一般的なビジネスモデルとして、市民権を得ています。
 業界ナンバー1のD社は、サブリース100万戸超で、日本一の大家さんです。

 例えば、農家に向けた遊休土地活用。
 高齢化した農家に向けて、「アパートを建てませんか?」とアプローチ。
 最初は門前払いしていた御主人も、このまま小作を続けていくことへの不安から、徐々に耳を傾けるようになる。
 「アパート経営なんてやったことないから」と尻込みする御主人に、「30年間一括借り上げ家賃保証」の印籠をかざし、一気にクロージングします。

 10世帯のアパートの建築費は1億円。
 銀行借入すると月々の返済額は45万円(金利2.5% 25年)。
 それを会社が一括借り上げし、入居者が入ろうと入らまいと、毎月70万円の家賃収入を保証してくれると言う。

 毎月の不労所得は25万円。
 「これなら汗水垂らして米や野菜を作るよりもずっと良い。」

 実際、この収入は人生を豊かにしてくれます。
 今まで泥にまみれ、農作業に追われていた生活から解放され、外食や旅行を楽しむゆとりもできました。

 ところが10年後。
 更新時期を迎えたサブリース業者が、近隣相場との乖離を理由に家賃の見直しを迫ってきます。
 提示賃料は月々50万円。
 これでは、銀行に返済すると、手元には5万円しか残りません。

 また、借入をしていた金融機関が、当初固定金利期間終了に伴い、1%の利上げを要求。
 すると、返済額は5万円増えて50万円。
 収入と支出が同額・・・ということは手残りはゼロ。
 いや、固定資産税や電気代や修繕費相当額は持ち出しに成ります。

 更にサブリースメーカーは、契約継続の条件として、屋根・外壁の補修と設備のグレードアップを要求。
 その金額は、数百万円にも及びます。
 金融機関にリフォーム資金の融資を申し込んだところ、追加担保の提供が必要とのこと。

 ローンの返済は、まだ15年以上残っている。
 冷静に考えれば、今後もきっと、更なる賃料下落、金利上昇は避けられない。
 また、修繕費も年々増加していくだろう。
 果たしてどうすれば良いのか・・・。

 これが非情な、自己責任の末路です。

言葉の裏側・言葉の先

 会長から一冊の本を貸して頂きました。
 文中にマーカーしている部分が、琴線に触れた部分でしょう。

 ・ 社長の仕事は”決定”すること
 ・ その”決定”したことを速やかに実行するのが幹部・管理職の仕事
 ・ 社長の”決定”したことにいちいち反論してくるのは、ダメな幹部
 ・ 意見する前に実行、とにかくやってみる
 ・ 報告する時には、必ず悪い事を先に言う
 ・ 上司には、部下が報告している時に口を挟まず最後まで聞く器量が求められる
 ・ 社長から見て良い幹部とは、任せられる幹部・管理職のこと・・・。

 羅列された言葉だけを見ると、
 「黙って言うことを聞け!」と一喝する、ワンマン社長がイメージされます。
 そして、何事にも口答えしない、イエスマンを求めている様に思えます。
 
 しかし、ここが読書の難しいところです。
 知識と経験を積めば、著者の意図する真の狙いが見えてきます。
 未熟なままで、本の言葉を鵜呑みにしても、都合の良い解釈で捉えてもいけません。

 言葉の裏側や、言葉の先を読み切りたいものです。

セウォル号と大和

 責任ある立場にある方は、自らの進退を軽々しく口にすべきではありません。

 2014年4月16日。
 セウォル号沈没事故は起きました。

 修学旅行生を含む、被害者は300名以上。
 その原因は、整備不良と過積載、そして船員の過失です。
 中でも、避難誘導を怠り、自らが率先して救助された船長の愚行が、大きく報道されています。

 1945年4月7日
 戦艦「大和」は、天一号作戦において沖縄方面へ出撃したものの、アメリカ軍機動部隊の猛攻撃を受け、坊ノ岬沖で撃沈。
 この時、有賀幸作艦長は、羅針儀に自身を縛り付け、大和と共に死を迎えたそうです。

 古今東西問わず、キャプテンは乗員乗客に対しての責任を有しています。
 有賀艦長の様に、その船と命運を共にする覚悟のあるTOPだからこそ、乗員も乗客も信頼できます。
 一方、危機に陥った際、我先にと逃げ出す人間は、キャプテンたる資格がありません。

 逃げ出さないまでも、軽々に「辞める」と口走るTOPを、誰が信頼できるでしょうか。

長所と短所の使い分け

 人は皆、長所と短所があります。
 そして長所短所は、表裏一体、背中合わせです。

 意思の強い人は、頑固で融通が利かない
 情熱に溢れる人は、独りよがりで押しつけがましい
 行動力に長けた人は、拙速で勇み足を踏む
 押しの強い人は、他人の話を聞かない

 長所の様に見える部分が、短所であったり、
 短所の様に見えて、実は反対から見ると長所であったりします。
 そう、長所短所は一つの個性・・・千鳥風に言えば「クセ」です。

 従って、取り立てて短所が見当たらない人というのは、裏を返せば長所も際立たなかったりします。
 問題はTPOに合わせた、使い分けでしょう。
 
 弁論大会では、他人の話を聞く必要もなく、持論を自分のペースで熱く滔々(とうとう)と語れば良い。
 クレーム応対時には、相手の言い分にしっかりと耳を傾ける姿勢が肝要。
 これが、逆さでは始末に負えません。
 
 場の空気を読み、使い分ければ短所も長所。
 心掛けたいものです。

モグラの穴を潰せ

 会社を経営していれば、トラブルはつきものです。
 それが十社から成るグループならば、安息する暇も無いのは当然かもしれません。

 先日も、朝一番で衝撃のニュースが飛び込んできました。
 危機管理の鉄則 その一 
 「危機管理はファーストプライオリティ。 肝心なのはスピーディな初動。」
 総ての予定をうっちゃって現場へ。
 
 危機管理の鉄則 その二
 「最悪の事態を想定し、それを受け入れた上で、最善の着地を心掛ける。」
 往路の車中で、自分なりにシナリオを思い巡らします。

 現地に到着し、早速関係者からヒアリング。
 どうやら、限りなく最悪に近い状態です。
 ただ、その最悪を受け入れる覚悟はできていました。

 その上で、更に協議を重ねて行く内、一つの光明を見出します。
 「ひょっとしてその最悪は、寧ろ最良ではないのだろうか。」

 危機管理の鉄則 その三
 「トラブルは改善の種。 起きた事象は総て最善。」

 こうして慌ただしい一日が終了・・・したかに見えました。
 ところが自宅に帰る車中、関係者から電話。
 当事者の翻意により「最悪が最良になった」との連絡です。

 これが、往路の車中であれば、この電話を吉報として受け止めたでしょう。
 しかし、残念ながら今は違います。

 危機管理の鉄則 その四
 「モグラが居なくなっても安心するな。 モグラの穴を潰せ。」
 そうしなければ、またモグラは出てくる筈です。

2ちゃんねる同列

 我がグループのバイブル「WINNING 勝利の経営」では、次のやり取りが紹介されています。

ジャック 「なぜそういう質問を、あなた方の上司に尋ねないんだ?」
某社員 「そんなこと言い出せませんよ。自殺行為です。」
ジャック 「じゃあ、なぜ私には尋ねられるんだい?」
某社員 「ここでは匿名の存在で居られるからです。」

 上司の言動が、おかしい。
 会社の規則が、間違っている。
 評価に対して、納得がいかない。

 上司に対して、直に訴えれば良いことを、敢えて呑み込む。
 そして居酒屋や喫煙所で、気の合う仲間と群れて愚痴を言い合う。
 或いは、間接的に第三者に訴える。
 その理由は何か?

 耳障りなことを言うと、報復されるから。
 人間関係を壊したくないから。
 
 江戸時代や独裁国家ならともかく、直訴したからといって報復される筈が無いでしょう。
 人間関係も、陰口や告口の方が、よっぽど溝を深くします。
 
 そもそも、匿名の言葉は責任がありません。
 「2ちゃんねる」の書き込みと同列です。
 直接、率直に話しましょう。

大人のセルフマネジメント

 11月7日付、日経新聞「やさしい経済学」からのご紹介です。

 組織の中で人を動かす三つのルート。

① マクロマネジメント
  組織内の役割分担や、規則や理念の設定、人事評価や給与・昇進等の制度設計等々

② ミクロマネジメント
  上司から直接的に受ける指示、指導、教育、叱責、称賛といったやり取り

③ セルフマネジメント
  社員が自らをマネジメントする

 職場に不満を持つ社員の多くは、この①と②をないまぜにして、会社に対する不信感を露わにします。
 しかし、その本質は、事象を分解、分析しないと見えてきません。
 時に、自らのマネジメントの至らなさを棚に上げ、部下に同調して経営層を批判する、愚かな上司も居ます。

 我がグループは、この一年で大きく変革しました。
 残業時間の見直し、週休二日制、決算賞与、経営計画書、社員研修・・・。
 総ては、マクロマネジメントです。

 その変革の趣旨を理解し、説明責任を果たし、部下を鼓舞できるか否かは、上司のミクロマネジメントにかかっています。
 また、同じ会社、同じTOP、同じ上司、同じ経営理念であっても、モチベーションの高い社員と、低い社員とに分かれたりします。
 
 「会社が・・・」、「上司が・・・」
 自らのモチベーションの低い理由を全て他責にして、憤っているだけの社員。
 自らの目標が明確で、そこへ向けて脇目も振らずに精進し続けている社員。

 本文にある言葉が全てを言い表しています。
 「セルフマネジメントを駆動させるためには、その前提として社員自身の成熟が必要である」
 その通り、まずは大人に成りましょう。

風邪の特効薬

 昨日は、体調不良でご迷惑をおかけしました。
 頭痛と悪寒で、眠れない夜を過ごしたのは久々です。
 おかげさまで、一日寝て全快しました。

 決して身体は丈夫な方ではありません。
 毎年、何回かは寝込みます。
 但し、その殆どは計った様に、週末や年末年始となるため、会社を休むことが少ないだけです。

 思い返せば週末から、少しだけ調子が悪かった。
 外出するでもなく家で居ましたが、大事をとって布団で休むべきでした。

 海外で風邪をひいて病院に行くと、点滴も注射も薬もなく、静養のための診断書を貰うそうです。
 そもそも、風邪の治療薬はありません。
 咳には咳止め、鼻詰まりには点鼻薬、熱には解熱剤と、対症療法のみです。
 
 ましてや、風邪の菌を撃退しようと、身体が発熱しているにも関わらず、解熱剤を飲んで熱を下げるのは逆効果。
 一時的には楽になるものの、これ幸いと菌が蔓延り、完治が遠のきます。

 風邪の特効薬は、体内温度を上げて免疫を高めることと睡眠。
 これからの季節、皆さまお気を付けください。

プラストローの代替案

 グループ各社、各部門において、隔週で部門会議を開催しています。
 議事録は、全て拝読、回覧させて頂いております。
 
 「WINNING」の教えの通り、率直に意見を述べることは大切です。
 公の場で、納得するまで侃々諤々話し合うべきでしょう。

 しかし、発言のベースはポジティブでなければなりません。
 不平、不満、愚痴、誹謗、中傷・・・。
 こうしたネガティブ言葉は、前向きなムードに水を差します。

 ネガティヴとポジティブを分けるのは、代替案の有無です。
 今の組織の悪しき点を指摘する・・・だけに留まらず、改善の方向性を指す。
 
 例えばレストラン。
 「プラスチックのストローは、環境に悪影響を及ぼすので廃止すべきだ!」
 ここで終われば、単なる評論家です。 

 「ではどうするのか?」
 「紙ストローで代替する」
 「そのコストは?」
 「プラスティックの1円に対して、紙は3円。」
 「価格に転嫁するのか? それとも吸収するのか?」
 「価格に転嫁したら売り上げが減るのではないか?」
 「いや、環境に優しい企業であることを訴えれば逆に・・・」 
 
 こうした議論こそが風通しの良さであって、企業の文化や未来を創る礎です。
 問題提起と提案が、表裏一体となる話し合いを目指しましょう。

さん付け運動

 総理大臣は、退任後にも「総理」と呼ばれるそうです。
 
 安倍、麻生、小泉、森という、歴代総理大臣経験者がゴルフをした際、記者からの「総理」という呼びかけに、手を挙げて応えた小泉さん。
 ところがすぐに、その声が安倍さんに寄せられたものだと気付きます。
 「総理と言ったら全員振り向くぞ。」
 笑いながら記者に抗議、これが政界あるあるです。
 
 また国会では、男女問わず「安倍晋三君」と君付けするのが一般的です。
 先般、衆院予算委員会の席で、野田聖子委員長が「さん」付けして話題に成りました。
 さて私は、会社や業界団体等において、様々な呼称で呼ばれます。
 
 会社では、社長
 グループでは、事務局長(局長)、もしくは室長
 研修では、塾長
 宅建協会では、委員長(委員)、常務理事(理事)、会長、地区代表、幹事
 劇団では、相談役、初代代表・・・。

 正に混乱の極み・・・。
 さん付け運動大賛成。
 いつでも、どこでも、誰でも、松岡さんでお願いします。 

人生を謳歌するコツ

 私の信条は、「先憂後楽」です。

 コトバンクより
 『范仲淹「岳陽楼記」の「天下の憂えに先んじて憂え、天下の楽しみに後(おく)れて楽しむ」から》国家の安危については人より先に心配し、楽しむのは人より遅れて楽しむこと。志士や仁者など、りっぱな人の国家に対する心がけを述べた語。』

 この通り、正式な出典としては、公僕としての心構えを説いたもののようですが、、
 「楽しみは後回しにして、先ずは嫌なことなことから先に済ませる。」といった解釈が一般的なものかと思います。
 具体的に言うと・・・。

 ・ 食事で好物は最後に食べる
 ・ 苦手な仕事を先に済ませる
 ・ 厄介な問題を先送りしない

 そんな私とて、面倒なこと、厄介なこと、苦手なことは、できれば直視したくないものです。
 極力、避けて通りたいし、逃げ出したいことも多々あります。
 
 逃げて逃げ果(おお)せるならば、その選択も良いでしょう。
 しかし、問題を先送りした場合、先送りした時間に比例して、問題の厄介度合いは増幅します。

 クレームが起きた際、今日対処すればボヤで消し止められる。
 明日に先送りしたら火事になり、来週に先送りしたら全焼し、来月に先送りすれば隣近所にまで延焼します。

 何より、心や頭の片隅に、問題の火種を抱えたままだと、憂鬱のあまり、とても日常を楽しめません。
 人生を謳歌するコツは、憂いを取り去ることです。

人に会うこと

 ビジネス上、最も大切なことは何か、と言われたら迷わず答えます。
 
 「人に会うこと」

 付け加えるとしたならば、「できるだけ沢山の」。
 会社の机に置かれたパソコンの画面、或いはいつも顔を合わせている心赦せる同僚とだけ向き合うなら、随分気楽なものです。
 
 関係良好とは言えない、社内の別部署の人。
 ちょっとしたいざこざで、疎遠になった知人。
 一筋縄にはいかない、気難しいオーナー様。
 トラブルによって縁遠くなってしまった、かつてのクライアント・・・。

 若い頃、上司から教えられました。
 「先送りしたい時ほど早く、会いたくない人ほど積極的に会え。」
 
 できるだけ沢山の人に会う。
 ビジネスのみならず、良好な人間関係を築き上げるための要諦です。

なめるなよ隣国

 経営者として、政治的な発言は控えるべきと認識しながらも、あまりの醜態に黙っては居られません。 

 日本は、韓国と戦争した訳ではなかったけれど、国や国民に迷惑をかけたことは間違いない。
 1965年、日本はその非を認め、1080億円の経済協力金を支払うことで、韓国の対日請求権は放棄され、「最終的かつ完全に解決した」筈だった。
 いわゆる、「日本国と大韓民国との間の基本関係に関する条約」である。

 その経済協力金によって韓国は、高速道路、製鋼所、地下鉄などを次々に建設し、著しい経済発展を遂げた。

 1998年、過去の両国の関係を総括し、現在の友好協力関係を再確認するとともに、これからあるべき日韓関係について意見を出し合い、新たな日韓パートナーシップを構築するとの共通の決意を宣言した。
 いわゆる、「日韓共同宣言」である。

 ところが、再び慰安婦問題が蒸し返される。
 2016年、日本政府は日韓合意に基づき、韓国政府が設立する元慰安婦を支援するための財団(「和解・癒やし財団」)に10億円拠出することを約束し、既に履行済み。
 日韓間の慰安婦問題の、最終的かつ不可逆的な解決を確認した。
 いわゆる、「日韓合意」である。

 これらの合意は全て、各々トップが立ち会い、国対国として交わされた約束だ。
 しかしこの国は、トップの首がすげ変わる毎に、過去の約束を破棄すると騒ぎ立てる。
 慰安婦問題もそう、今回の徴用工問題もそう。
 最終的とは何か? 完全とは何か? 不可逆的とは何か? 

 おまけに、自国開催の国際観艦式において、軍艦旗の掲揚自粛を求めてきた。
 非礼失礼極まりない。

 完全に、なめられている。
 大人しくしていたら、益々つけあがるだけだ。
 今こそ、毅然たる態度で対峙すべきであろう。

人脈は財産

 10月30日、56歳に成り、多くの方から祝福のお言葉を頂きましたこと、この場を借りて改めて御礼申し上げます。

 今から10年前、勤めていた会社が破綻。
 預かっていたグループ会社のスポンサー付けを見届け、19年在籍したグループを離れました。

 失業保険も退職金も無く、地位も収入も失い、一人間としての無力さを痛感します。
 すべてが無くなったかの様な喪失感に襲われたのですが、改めて振り返りますと、実は多くの施しに支えられていました。

 先日も、前職時代の草創期に建築頂いたオーナー様からのお声がけで、入居付けをお手伝いさせて頂くことに。
 破綻によってご迷惑をおかけしたにも関わらず、笑顔で迎え入れて頂き、有難い限りです。
 こうしてかつての同僚やお客様から、ご紹介頂くケースは枚挙に暇がありません。

 営業の原点は、多くのお客様にお会いすることです。
 そして、最も多く断られた営業マンが、最も多くの成約を得ます。
 
 シュートを打たなければゴールはできない。
 しかし、シュートを打つには、アシストが必要です。
 ゴール前で待っているだけの愚者に、絶妙のパスを通して頂く多くのブレーンに感謝します。

 人脈は財産。
 その言葉の意味を改めて噛み締める、誕生日の一日でした。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・尊敬する人 
稲盛和夫 西川広一 松下幸之助

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン
・趣味
 劇団AUGAHANCE初代代表
 主に脚本・演出を担当

・経歴 
 中卒後、大工・石工と職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業

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