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リバイバルプラン

 昨年、大洲市のマスタープラン策定委員に就任しました。

【 大洲市ホームページより 】
 都市計画マスタープランとは、道路や公園、下水道、土地利用のあり方など、20年後(平成37年)の将来のまちづくりについて、目標や将来像を定めたものです。総合計画の策定を受け、平成18年度から平成19年度の2ヶ年をかけて策定しました。
 市では、このプランに基づいた土地利用や都市施設などの整備を進め、「肱川流域の一体感」を持ったまちづくりを、市民および事業者の皆さんとともに進めていく方針ですので、ご理解とご協力をお願いします。

 一言で言えば、行政主導で進める住み良い街づくり。
 その策定委員会の席で自分は、空気を読まない発言をしました。

 『今年(昨年)国交省が見直した、大洲市の水害時の被害想定は御存じかと思います。
 「東大洲で水深20m超」
 このリスクが事実であるならば、こんな所に、誰も家を建てないし、誰も土地を買わないし、誰も移住しません。
 これについて何らか、大洲市として国交省にもの申されたのでしょうか?』

 勿論それは、縦割り行政の中で、出来る筈が無いというのが前提です。
 この水深20mの論拠は、過去最高降雨量が丸三日、72時間降り続いた場合。
 お役所としては万が一の際、「だから警告を発していたでしょう」と言い逃れるための保険です。
 
 2018年7月豪雨を踏まえ、改めて考えてみます。
 20mではなく、2mでも充分なインパクトがありました。
 
 ほぼ全域が冠水した大洲市において今後、誰がどこに家を建てるでしょう。
 確かに、一部で力強く復興は進んでいます。
 一方で、撤退を決めた店舗も少なくありません。

 マスタープランの完成を受け、委員会は既に解散しています。
 しかし、豪雨災害を受けた今こそ、抜本的に街づくりを見直すリバイバルプランが必要だと思うのです。
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部門経営者

 来期経営計画書は、会社毎は勿論のこと、各事業部門事にセグメントされた業績比較を重視しています。
 そのために、部門毎のチーフを各々据えました。
 
 これまでは、役職者不足から空白となるポジションもありました。
 今回は、その空白を解消すべく、20台前半の若手も抜擢しています。
 狙いは、業績の責任と収益の配分の明確化。
 つまり、そこに名を連ねた方々は、年齢やキャリアに関係なく、部門経営者です。

 経営者の仕事は多岐に渡ります。
 ・ 資金繰り
 ・ 目標達成
 ・ 業績向上
 ・ 社員教育
 ・ 説明責任 ・・・

 経営者にとって、最も大切な仕事は資金繰りでしょう。
 資金は血液です

 どれだけ骨太で、筋肉質で、内臓が健全でも、血液が止まれば突然死します。
 即ち、どれだけ社員が優秀でも、どれだけ黒字でも、資金が枯渇すれば会社はつぶれます。
 裏を返せば、どれだけ幹部が愚鈍でも、どれだけ赤字でも、資金さえ潤沢なら会社はつぶれません。
 
 自分も、会社の役員に成って四半世紀以上経過しますが、その意味に気づいたのは十年前でした。
 任された子会社の資金繰りに苦慮し、心穏やかでない日々を過ごした日々が、ついこの前のことの様に思い起こされます。

 部門経営者も、サラリーマン社長も、資金繰りに頭を悩ますことはありません。
 ある意味、その失敗が前向きな挑戦の結果なら許されもします。

 サラリーマンとして、歯車の一つで生きるのも人生。
 ビジネスマンとして、経営を疑似体験するのも人生。
 たった一度の人生。
 与えられた大きな機会(チャンス)が目の前にあります。

悲観的な計画

 今回の豪雨災害で被災された、お客様やお取引先を巡回お見舞いしました。 

 皆さん、復興へ向けて懸命の努力をされていらっしゃいます。
 それでも、明るく気丈に振る舞っておられますが、道半ばとあって疲労の表情は隠せません。
 そうした中、自社の修繕よりも、お客様の対応を優先されている同業者もいらっしゃいました。

 行く先々で訊ねられるのは、これから先のこと。
 つまり、今回は数十年に一度の水害だったのか?それとも、またあり得るのか?。
 三年前、大洲市役所の治水課で教えて貰ったデータです。

 昭和29年以降、過去60年の観測記録によると・・・。

 【 大洲地区 降水量TOP3 】
 1 平成16年
 2 平成17年
 3 平成23年

 この様に、過去15年以内にTOP3は集中しています。
 そして、今回の平成30年。
 つまり、約4年に一度のペースで、記録的な豪雨に見舞われているのです。
 そうしたトレンドを鑑みれば、「もうこの先はない」と太鼓判を押せる人はいないでしょう。

 現実、今回被災した中には、撤退を決めた店舗も少なくありません。
 冠水したエリアも広域に渡っており、建築を手控える動きが懸念されます。
 近年、下げ止まりの傾向が見られた地価も、次回見直しで大幅に下落する筈です。
 いたずらに不安を煽る意図はなくても、現実だけは直視しなければなりません。

 楽観的に想起し、悲観的に計画し、楽観的に実行する。

 今こそ、楽観的な実行の前に、悲観的な計画が必要です。

配分のさじ加減

 我がグループでは、事業部門毎、店舗毎にセグメントされた事業計画があります。
 これは、各々の事業や店舗を収益分配の単位として、会社内会社に見立てるものです。
 
 例示すると、「株式会社NYホーム」の一拠点である「大洲駅前店」を、「株式会社大洲駅前店」と考えます。
 言わば、店長はその店の社長です。 

 幾らの売上があって、幾らの販管費がかかって、幾らの利益が残ったか。
 その額は、予算比、前年比で、どの程度か。
 その貢献度に応じて、賞与評価や昇給が成されることは言うまでも無いでしょう。

 社員の立場なら、賞与も昇給も、できるだけ多くあって欲しいと思うのが当然です。
 しかし、賞与も昇給も、残った利益の範囲内でしか分配できません。
 赤字なら、賞与、昇給はおろか、雇用の維持すらもままなりません。

 収益配分の原則は、自店、自部門の残した利益が原資です。
 とはいえ、立ち上げ間もなく、採算ベースに到達していない店舗もあるでしょう。
 競合が犇めく市場で、苦戦を強いられるケースもあります。
 たまたま、その厳しい市場に配置される社員もいらっしゃいます。 
 
 赤字はゼロと割り切ればどうなるか。
 想像に難くありません。

 組織全体を俯瞰し、中長期の計画を睨んでの、さじ加減が必要となる理由がそこにあります。

今どこに居るのか

 以前、拙文で、社員が迷う三つの理由をご紹介しています。

 1. 今どこに居るのか判らない
 2. これからどこに行くのか判らない
 3. そこへどうやって行くのか判らない

 弊社は創業以来、いくつかの事を続けてきました。
 
 まずは、各店舗(事業)毎の経営計画書。
 上から押し付けられた強制目標ではなく、納得目標とするため、部門経営者である店長が社員を巻き込んで作成します。
 これにより、少なくとも「どこへ行くのか判らない」ということには成りません。

 次に、事業部門毎にセグメントされた月次決算書を作成し、毎月の全社朝礼で周知し続けています。
 各部門の収支のみならず、見方によっては社長の給料まで丸見えです。
 その理由は、「今どこに居るのか」を判って貰うため。
 
 月次決算を踏まえて行う、店長面談や店長会は、「そこへ、どうやって行くのか」がテーマです。
 更に、年三回の賞与支給時には、評価期間4カ月の実績を踏まえ、評価面談を実施しています。
 
 会社として、部門として、これだけの利益があって、これだけの原資がある。
 今回の賞与支給総額は、前回比、予算比、どの程度か。
 個々人の評価を、序列で並べるとどうなるか。

 懐事情を包み隠さず、あらゆる角度から説明しています。
 正直、ここまでガラス張りな会社は、そう多くないでしょう。
 
 そこまでやっても、評価に関する意見の齟齬は無くなりません。
 その齟齬を調整し、埋め合わせるべく評価面談をしているとも言えます。

 ましてや、目標が不明確で、決算も評価もブラックボックスで、評価面談もしないとしたら・・・。
 社員の迷いは推して知るべしです。

欲張りな選択

 自分は欲張りなのかもしれません。

 前の会社のピーク時は、
 ① 分譲マンション事業
 ② 賃貸マンション事業
 ③ 住宅事業
 ④ リフォーム事業
 と「店舗ビル」以外の主要四事業を管掌しつつ、人材開発の担当役員も務めていました。
 文字通り、常に務める常務だった訳です。

 9年前、民事再生法申請から退職。
 一旦ゼロに成った肩書きが、いつの間にか増えています。
 
 不動産会社社長、グループ全社を司る事務局長、大洲宅建協会の会長、愛媛県宅建協会の常務理事・・・。
 更に今月から、社内研修担当も追加されました。
 状況によって、社長と呼ばれたり、局長と呼ばれたり、塾長と呼ばれたり、会長と呼ばれたり、委員長と呼ばれたりします。
 
 できないと思えば、或いは本当に嫌なら、「断る」という選択もあります。
 断り難かったとしても、押し付けられたとしても、引き受けたのは全て自分の選択です。 

 そして、一人の力は限界があります。 
 多くのことをやろうと思えば、他人の力を借りるしかありません。
 実際に自分は、沢山の助け手によって支えられています。

 いかなる時も、謙虚さと感謝の念を忘れることなく、驕らず、昂らず、生きたいものです。

葬られた警鐘

 グループ初の試みである階層別研修、「勝利の経営塾」。
 基本的な内容は同じですが、次世代編と幹部編では、少しだけ切り口を変えてお届けしました。
 来月の最終回は経営者編ということで、より深く経営の本質を掘り下げたいと思っています。

 そこで、ある意味、自分にしか語れない、前職の会社の急成長と急凋落の分析。
 1996年から2005年までの9年間で、売上は7倍に成りました。
 ところがそれから僅か3年で、一気に奈落の底まで落ち込み、民事再生法申請に至ります。

 1996年の経営計画書には、次の文言が書かれていました。
 「基本的には、請負(分譲マンション以外)の売上を伸ばしていく」
 「分譲マンションは、年1棟を原則とし、どんなに好況になっても無理はしない」
 実際、5ヶ年計画における分譲マンション事業の売上は、横這いで描かれています。

 ところが、実態はどうだったかというと、4年後には6倍、9年後には16倍。
 ピーク時の分譲マンション事業の比率は、売上の半分、利益の7割にも達しています。
 そこで訪れた、姉歯事件とリーマンショックの波状攻撃によって、息の根を止められました。

 分譲マンション事業過多の偏った事業展開が、リスクを拡げたことは間違いありません。
 事業の責任者であった自分は、紛れもなくA級戦犯です。

 返す返す残念なのは、分譲マンション事業を始めた段階で、社長自身がそのリスクに気付いていたこと。
 経営の羅針盤である経営計画書で警鐘を鳴らしながら、成長性と収益性の誘惑に屈し、文言自体が葬られた時点で、既に凋落は始まっていたのです。

GEの別れ道

 7月22日付日経新聞7面に、GE(ゼネラルエレクトリック社)の記事が掲載されています。
 
 『GE、祖業の照明撤退へ』
 
 GEの創業者は、かの発明王「トーマス・エジソン」。
 エジソンが、一万回に及ぶ実験の末に、白熱電球のフィラメント素材を発明したのは有名な話です。

 GEは創業以来120年余、エクセレントカンパニーとして世界経済を牽引してきました。
 しかし、過去に手掛けた金融事業で一兆円近い損失を出す等、近年不振に喘いでいます。

 結果、7つの主要部門の内、4つを分離・売却します。
 財務的な立て直しのために、収益性の高い虎の子のヘルスケア事業をも、手放さざるを得なかったのです。

【 2018年4~6月四半期の部門別収益 】 売上 (利益) 率  ※単位100万ドル
① 電力 7,579 (421) 5.5%
② 航空 7,519 (1,475) 19.6%
③ 再生可能エネルギー 1,653 (82) 5%
④ 石油・ガス 5,554 (222) 4% ・・・・・売却
⑤ ヘルスケア 4,978 (926) 18.6% ・・・・・分離
⑥ 輸送 942 (155) 16.4% ・・・・・統合
⑦ 照明 431 (24) 5.5% ・・・・・売却
 
 全体の4割以上をリストラすることで、コングロマリット(複合企業)に決別し、シンプルなGEとして再起を目指します。 
 「GEの時代は終わった」、「今更GEから学ぶことはない」と、したり顔のにわか評論家がいらっしゃいます。

 しかし、よくよく考えてみて下さい。
 リストラ予定の照明事業の事業規模は、GE全体の1%前後しかありません。
 でありながら、売上は474億円、利益は26億円もあります。

 つまり、売却し得る価値のある段階で、早めに選別し、変化していこうとしているのです。
 売却できる事業があったからこそ、本体を守ることができた、とも言えるでしょう。
 経営の是非は、視点によって変わります。

経営とは人

 現在グループで取り組んでいる「勝利の経営塾」では、1~20章を一通り学んだ後、前書きと後書きを輪読して振り返ります。
 それは、凝縮されたエッセンスです。

【 訳者 あとがき 】
 『様々な角度からウェルチは経営のノウハウを語るが、「つまるところ、経営とは人だ」との強い信念が何度も繰り返される。
 その底に流れるのは、人に対する愛情である。
 五十代に手が届こうかという時になって、能力がないとか、適性がないという理由で解雇されるほど残酷なものはない。
 それより、公平で適切な評価を下して、手遅れになる前に転職やキャリア変更ができるようにしてあげるのが親切というものだろうという彼の言葉には、まったくそうだ、と頷いてしまう。』

 私自身も同感です。

 「選別」
 「別れ道」
 「ボトム10」・・・

 確かに、こうした項目だけを切り取ると、GEやジャック・ウェルチ氏が、血も涙もない非情な組織や人物に映ります。
 しかし、心をまっさらにし、全体を俯瞰して捉えれば判ります。
 寧ろ、人への愛情が溢れているからこその「選別」であり、「別れ道」であり、「ボトム10」といえるでしょう。

 経営とは人です。

アジャスター

 数日前の投稿を、少し補足させて頂きます。

 GE(ゼネラル・エレクトリック社)における、トップ→ミドル→ボトムは個人評価の指標です。
 2:7:1の比率で人材を振り分け、ボトムの10%を排除し、トップとミドルの競争意識を煽り、強い組織を目指してブラッシュアップし続けてきました。

 一般的には、トップ=経営層、ミドル=中間管理職、ボトム=一般社員を指します。
 組織におけるベクトル合わせのキーマンは、紛れもなくミドルです。
 ここで、ミドルの陥り易い二つの罠をご紹介しましょう。

 A : メッセンジャー(使者)
 「社長が言っているから仕方ない。」
 トップの指示命令に抗うことなく、そのまま受け止め、部下に伝える。
 その昔流行った、「右から左に受け流す」だけの人です。
 摩擦も軋轢も生まれず、トップの機嫌を損ねることも無いので楽ですが、反面、部下からの信頼も自らの存在意義をも無くします。

 B : アジテーター(扇動家)
 「まったく、社長の気まぐれには困ったもんだよなぁ。」
 トップを仮想敵に見立て、稚拙な考えの部下に迎合、或いは自ら部下を煽る。
 支持率が低下すると途端に領海問題を持ち出し、ナショナリズムを煽り、鉾先を隣国に向けようとする、どこかの国の政府と同じです。
  
 まずもって組織は、上位下達が基本。
 併せて、トップやミドルには、ボトムに対する説明責任があります。
 そうした原則を踏まえた上で、ミドル本来の役割とは何か。

① トップの指示に承服し難い時は、率直に意見する
② トップの方針や狙いを、腑に落ちるまで理解する
③ 部下に対して、自分の言葉で伝えて納得させる
④ トップの方針とボトムの現状に歪みがあれば、間に立って調整する
 
 目指すべき、担うべきは、信頼に足るアジャスター(調整者)です。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン

・経歴 
 雄新中卒業 → 新田高校中退
 大工・石工と約十年職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業
 令和2年 ㈱南洋建設 代表兼任
 令和4年 ㈱たんぽぽ不動産起業

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