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リバイバルプラン

 昨年、大洲市のマスタープラン策定委員に就任しました。

【 大洲市ホームページより 】
 都市計画マスタープランとは、道路や公園、下水道、土地利用のあり方など、20年後(平成37年)の将来のまちづくりについて、目標や将来像を定めたものです。総合計画の策定を受け、平成18年度から平成19年度の2ヶ年をかけて策定しました。
 市では、このプランに基づいた土地利用や都市施設などの整備を進め、「肱川流域の一体感」を持ったまちづくりを、市民および事業者の皆さんとともに進めていく方針ですので、ご理解とご協力をお願いします。

 一言で言えば、行政主導で進める住み良い街づくり。
 その策定委員会の席で自分は、空気を読まない発言をしました。

 『今年(昨年)国交省が見直した、大洲市の水害時の被害想定は御存じかと思います。
 「東大洲で水深20m超」
 このリスクが事実であるならば、こんな所に、誰も家を建てないし、誰も土地を買わないし、誰も移住しません。
 これについて何らか、大洲市として国交省にもの申されたのでしょうか?』

 勿論それは、縦割り行政の中で、出来る筈が無いというのが前提です。
 この水深20mの論拠は、過去最高降雨量が丸三日、72時間降り続いた場合。
 お役所としては万が一の際、「だから警告を発していたでしょう」と言い逃れるための保険です。
 
 2018年7月豪雨を踏まえ、改めて考えてみます。
 20mではなく、2mでも充分なインパクトがありました。
 
 ほぼ全域が冠水した大洲市において今後、誰がどこに家を建てるでしょう。
 確かに、一部で力強く復興は進んでいます。
 一方で、撤退を決めた店舗も少なくありません。

 マスタープランの完成を受け、委員会は既に解散しています。
 しかし、豪雨災害を受けた今こそ、抜本的に街づくりを見直すリバイバルプランが必要だと思うのです。
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部門経営者

 来期経営計画書は、会社毎は勿論のこと、各事業部門事にセグメントされた業績比較を重視しています。
 そのために、部門毎のチーフを各々据えました。
 
 これまでは、役職者不足から空白となるポジションもありました。
 今回は、その空白を解消すべく、20台前半の若手も抜擢しています。
 狙いは、業績の責任と収益の配分の明確化。
 つまり、そこに名を連ねた方々は、年齢やキャリアに関係なく、部門経営者です。

 経営者の仕事は多岐に渡ります。
 ・ 資金繰り
 ・ 目標達成
 ・ 業績向上
 ・ 社員教育
 ・ 説明責任 ・・・

 経営者にとって、最も大切な仕事は資金繰りでしょう。
 資金は血液です

 どれだけ骨太で、筋肉質で、内臓が健全でも、血液が止まれば突然死します。
 即ち、どれだけ社員が優秀でも、どれだけ黒字でも、資金が枯渇すれば会社はつぶれます。
 裏を返せば、どれだけ幹部が愚鈍でも、どれだけ赤字でも、資金さえ潤沢なら会社はつぶれません。
 
 自分も、会社の役員に成って四半世紀以上経過しますが、その意味に気づいたのは十年前でした。
 任された子会社の資金繰りに苦慮し、心穏やかでない日々を過ごした日々が、ついこの前のことの様に思い起こされます。

 部門経営者も、サラリーマン社長も、資金繰りに頭を悩ますことはありません。
 ある意味、その失敗が前向きな挑戦の結果なら許されもします。

 サラリーマンとして、歯車の一つで生きるのも人生。
 ビジネスマンとして、経営を疑似体験するのも人生。
 たった一度の人生。
 与えられた大きな機会(チャンス)が目の前にあります。

悲観的な計画

 今回の豪雨災害で被災された、お客様やお取引先を巡回お見舞いしました。 

 皆さん、復興へ向けて懸命の努力をされていらっしゃいます。
 それでも、明るく気丈に振る舞っておられますが、道半ばとあって疲労の表情は隠せません。
 そうした中、自社の修繕よりも、お客様の対応を優先されている同業者もいらっしゃいました。

 行く先々で訊ねられるのは、これから先のこと。
 つまり、今回は数十年に一度の水害だったのか?それとも、またあり得るのか?。
 三年前、大洲市役所の治水課で教えて貰ったデータです。

 昭和29年以降、過去60年の観測記録によると・・・。

 【 大洲地区 降水量TOP3 】
 1 平成16年
 2 平成17年
 3 平成23年

 この様に、過去15年以内にTOP3は集中しています。
 そして、今回の平成30年。
 つまり、約4年に一度のペースで、記録的な豪雨に見舞われているのです。
 そうしたトレンドを鑑みれば、「もうこの先はない」と太鼓判を押せる人はいないでしょう。

 現実、今回被災した中には、撤退を決めた店舗も少なくありません。
 冠水したエリアも広域に渡っており、建築を手控える動きが懸念されます。
 近年、下げ止まりの傾向が見られた地価も、次回見直しで大幅に下落する筈です。
 いたずらに不安を煽る意図はなくても、現実だけは直視しなければなりません。

 楽観的に想起し、悲観的に計画し、楽観的に実行する。

 今こそ、楽観的な実行の前に、悲観的な計画が必要です。

配分のさじ加減

 我がグループでは、事業部門毎、店舗毎にセグメントされた事業計画があります。
 これは、各々の事業や店舗を収益分配の単位として、会社内会社に見立てるものです。
 
 例示すると、「株式会社NYホーム」の一拠点である「大洲駅前店」を、「株式会社大洲駅前店」と考えます。
 言わば、店長はその店の社長です。 

 幾らの売上があって、幾らの販管費がかかって、幾らの利益が残ったか。
 その額は、予算比、前年比で、どの程度か。
 その貢献度に応じて、賞与評価や昇給が成されることは言うまでも無いでしょう。

 社員の立場なら、賞与も昇給も、できるだけ多くあって欲しいと思うのが当然です。
 しかし、賞与も昇給も、残った利益の範囲内でしか分配できません。
 赤字なら、賞与、昇給はおろか、雇用の維持すらもままなりません。

 収益配分の原則は、自店、自部門の残した利益が原資です。
 とはいえ、立ち上げ間もなく、採算ベースに到達していない店舗もあるでしょう。
 競合が犇めく市場で、苦戦を強いられるケースもあります。
 たまたま、その厳しい市場に配置される社員もいらっしゃいます。 
 
 赤字はゼロと割り切ればどうなるか。
 想像に難くありません。

 組織全体を俯瞰し、中長期の計画を睨んでの、さじ加減が必要となる理由がそこにあります。

今どこに居るのか

 以前、拙文で、社員が迷う三つの理由をご紹介しています。

 1. 今どこに居るのか判らない
 2. これからどこに行くのか判らない
 3. そこへどうやって行くのか判らない

 弊社は創業以来、いくつかの事を続けてきました。
 
 まずは、各店舗(事業)毎の経営計画書。
 上から押し付けられた強制目標ではなく、納得目標とするため、部門経営者である店長が社員を巻き込んで作成します。
 これにより、少なくとも「どこへ行くのか判らない」ということには成りません。

 次に、事業部門毎にセグメントされた月次決算書を作成し、毎月の全社朝礼で周知し続けています。
 各部門の収支のみならず、見方によっては社長の給料まで丸見えです。
 その理由は、「今どこに居るのか」を判って貰うため。
 
 月次決算を踏まえて行う、店長面談や店長会は、「そこへ、どうやって行くのか」がテーマです。
 更に、年三回の賞与支給時には、評価期間4カ月の実績を踏まえ、評価面談を実施しています。
 
 会社として、部門として、これだけの利益があって、これだけの原資がある。
 今回の賞与支給総額は、前回比、予算比、どの程度か。
 個々人の評価を、序列で並べるとどうなるか。

 懐事情を包み隠さず、あらゆる角度から説明しています。
 正直、ここまでガラス張りな会社は、そう多くないでしょう。
 
 そこまでやっても、評価に関する意見の齟齬は無くなりません。
 その齟齬を調整し、埋め合わせるべく評価面談をしているとも言えます。

 ましてや、目標が不明確で、決算も評価もブラックボックスで、評価面談もしないとしたら・・・。
 社員の迷いは推して知るべしです。

欲張りな選択

 自分は欲張りなのかもしれません。

 前の会社のピーク時は、
 ① 分譲マンション事業
 ② 賃貸マンション事業
 ③ 住宅事業
 ④ リフォーム事業
 と「店舗ビル」以外の主要四事業を管掌しつつ、人材開発の担当役員も務めていました。
 文字通り、常に務める常務だった訳です。

 9年前、民事再生法申請から退職。
 一旦ゼロに成った肩書きが、いつの間にか増えています。
 
 不動産会社社長、グループ全社を司る事務局長、大洲宅建協会の会長、愛媛県宅建協会の常務理事・・・。
 更に今月から、社内研修担当も追加されました。
 状況によって、社長と呼ばれたり、局長と呼ばれたり、塾長と呼ばれたり、会長と呼ばれたり、委員長と呼ばれたりします。
 
 できないと思えば、或いは本当に嫌なら、「断る」という選択もあります。
 断り難かったとしても、押し付けられたとしても、引き受けたのは全て自分の選択です。 

 そして、一人の力は限界があります。 
 多くのことをやろうと思えば、他人の力を借りるしかありません。
 実際に自分は、沢山の助け手によって支えられています。

 いかなる時も、謙虚さと感謝の念を忘れることなく、驕らず、昂らず、生きたいものです。

葬られた警鐘

 グループ初の試みである階層別研修、「勝利の経営塾」。
 基本的な内容は同じですが、次世代編と幹部編では、少しだけ切り口を変えてお届けしました。
 来月の最終回は経営者編ということで、より深く経営の本質を掘り下げたいと思っています。

 そこで、ある意味、自分にしか語れない、前職の会社の急成長と急凋落の分析。
 1996年から2005年までの9年間で、売上は7倍に成りました。
 ところがそれから僅か3年で、一気に奈落の底まで落ち込み、民事再生法申請に至ります。

 1996年の経営計画書には、次の文言が書かれていました。
 「基本的には、請負(分譲マンション以外)の売上を伸ばしていく」
 「分譲マンションは、年1棟を原則とし、どんなに好況になっても無理はしない」
 実際、5ヶ年計画における分譲マンション事業の売上は、横這いで描かれています。

 ところが、実態はどうだったかというと、4年後には6倍、9年後には16倍。
 ピーク時の分譲マンション事業の比率は、売上の半分、利益の7割にも達しています。
 そこで訪れた、姉歯事件とリーマンショックの波状攻撃によって、息の根を止められました。

 分譲マンション事業過多の偏った事業展開が、リスクを拡げたことは間違いありません。
 事業の責任者であった自分は、紛れもなくA級戦犯です。

 返す返す残念なのは、分譲マンション事業を始めた段階で、社長自身がそのリスクに気付いていたこと。
 経営の羅針盤である経営計画書で警鐘を鳴らしながら、成長性と収益性の誘惑に屈し、文言自体が葬られた時点で、既に凋落は始まっていたのです。

GEの別れ道

 7月22日付日経新聞7面に、GE(ゼネラルエレクトリック社)の記事が掲載されています。
 
 『GE、祖業の照明撤退へ』
 
 GEの創業者は、かの発明王「トーマス・エジソン」。
 エジソンが、一万回に及ぶ実験の末に、白熱電球のフィラメント素材を発明したのは有名な話です。

 GEは創業以来120年余、エクセレントカンパニーとして世界経済を牽引してきました。
 しかし、過去に手掛けた金融事業で一兆円近い損失を出す等、近年不振に喘いでいます。

 結果、7つの主要部門の内、4つを分離・売却します。
 財務的な立て直しのために、収益性の高い虎の子のヘルスケア事業をも、手放さざるを得なかったのです。

【 2018年4~6月四半期の部門別収益 】 売上 (利益) 率  ※単位100万ドル
① 電力 7,579 (421) 5.5%
② 航空 7,519 (1,475) 19.6%
③ 再生可能エネルギー 1,653 (82) 5%
④ 石油・ガス 5,554 (222) 4% ・・・・・売却
⑤ ヘルスケア 4,978 (926) 18.6% ・・・・・分離
⑥ 輸送 942 (155) 16.4% ・・・・・統合
⑦ 照明 431 (24) 5.5% ・・・・・売却
 
 全体の4割以上をリストラすることで、コングロマリット(複合企業)に決別し、シンプルなGEとして再起を目指します。 
 「GEの時代は終わった」、「今更GEから学ぶことはない」と、したり顔のにわか評論家がいらっしゃいます。

 しかし、よくよく考えてみて下さい。
 リストラ予定の照明事業の事業規模は、GE全体の1%前後しかありません。
 でありながら、売上は474億円、利益は26億円もあります。

 つまり、売却し得る価値のある段階で、早めに選別し、変化していこうとしているのです。
 売却できる事業があったからこそ、本体を守ることができた、とも言えるでしょう。
 経営の是非は、視点によって変わります。

経営とは人

 現在グループで取り組んでいる「勝利の経営塾」では、1~20章を一通り学んだ後、前書きと後書きを輪読して振り返ります。
 それは、凝縮されたエッセンスです。

【 訳者 あとがき 】
 『様々な角度からウェルチは経営のノウハウを語るが、「つまるところ、経営とは人だ」との強い信念が何度も繰り返される。
 その底に流れるのは、人に対する愛情である。
 五十代に手が届こうかという時になって、能力がないとか、適性がないという理由で解雇されるほど残酷なものはない。
 それより、公平で適切な評価を下して、手遅れになる前に転職やキャリア変更ができるようにしてあげるのが親切というものだろうという彼の言葉には、まったくそうだ、と頷いてしまう。』

 私自身も同感です。

 「選別」
 「別れ道」
 「ボトム10」・・・

 確かに、こうした項目だけを切り取ると、GEやジャック・ウェルチ氏が、血も涙もない非情な組織や人物に映ります。
 しかし、心をまっさらにし、全体を俯瞰して捉えれば判ります。
 寧ろ、人への愛情が溢れているからこその「選別」であり、「別れ道」であり、「ボトム10」といえるでしょう。

 経営とは人です。

アジャスター

 数日前の投稿を、少し補足させて頂きます。

 GE(ゼネラル・エレクトリック社)における、トップ→ミドル→ボトムは個人評価の指標です。
 2:7:1の比率で人材を振り分け、ボトムの10%を排除し、トップとミドルの競争意識を煽り、強い組織を目指してブラッシュアップし続けてきました。

 一般的には、トップ=経営層、ミドル=中間管理職、ボトム=一般社員を指します。
 組織におけるベクトル合わせのキーマンは、紛れもなくミドルです。
 ここで、ミドルの陥り易い二つの罠をご紹介しましょう。

 A : メッセンジャー(使者)
 「社長が言っているから仕方ない。」
 トップの指示命令に抗うことなく、そのまま受け止め、部下に伝える。
 その昔流行った、「右から左に受け流す」だけの人です。
 摩擦も軋轢も生まれず、トップの機嫌を損ねることも無いので楽ですが、反面、部下からの信頼も自らの存在意義をも無くします。

 B : アジテーター(扇動家)
 「まったく、社長の気まぐれには困ったもんだよなぁ。」
 トップを仮想敵に見立て、稚拙な考えの部下に迎合、或いは自ら部下を煽る。
 支持率が低下すると途端に領海問題を持ち出し、ナショナリズムを煽り、鉾先を隣国に向けようとする、どこかの国の政府と同じです。
  
 まずもって組織は、上位下達が基本。
 併せて、トップやミドルには、ボトムに対する説明責任があります。
 そうした原則を踏まえた上で、ミドル本来の役割とは何か。

① トップの指示に承服し難い時は、率直に意見する
② トップの方針や狙いを、腑に落ちるまで理解する
③ 部下に対して、自分の言葉で伝えて納得させる
④ トップの方針とボトムの現状に歪みがあれば、間に立って調整する
 
 目指すべき、担うべきは、信頼に足るアジャスター(調整者)です。

近未来の経営者

 一泊二日の社内研修、 第二階「勝利の経営塾」が閉講しました。
 先週は若手中心の次世代リーダー編、今週はミドル人材を集めた幹部編、来月は社長・取締役を対象とした経営者編。
 各々20名ずつ、階層別で実施するマネジメント研修です。

 先日、書庫の中から、リーダーシップ研修のレポートが出てきました。
 これは、今から8年前に、外部から講師を招いて実施したものです。
 自分も当時、設立間もない今の会社の社長として参加しています。

 改めて読み返しますと・・・。
 K社のK社長は当時、専務取締役。
 U社のU社長は当時、次長。
 K社のF社長は当時、係長。
 まさしく、8年間のキャリアアップの現実と言えるでしょう。

 今回幹部編を受講された方々は、流石に大人の方々です。
 レポートは上手くまとめられていますし、発言は積極的ですし、プレゼンも申し分ありません。
 実に頼もしく思えました。

 今から8年前のミドルが、今TOPと成っている様に、近未来今回のメンバーが、グループを背負って立つものと期待しています。

長(おさ)の役割

 会社内には、会長→社長→専務→常務→取締役→部長→課長→係長→主任・・・といった階層別役職があります。

 長(おさ)とは = 「多くの人の上に立ち、統率する人」

 ベクトルを合わせられるか否かは、中間管理職の立ち位置次第。
 極めて重要な役割を担うキーパーソンです。
 ところが実態はというと、偏った管理職も少なくありません。

 A : 趣旨を理解せぬまま、上からの指示を下に伝えるだけのイエスマン
 B : 部下と一緒に成って、上を批判するだけの不満分子

 中間管理職の、指示命令系統として果たすべき、本来の役割は以下の通りです。
 1. 上の方針を理解して、自分の言葉で下に伝え、理解を求める
 2. 下の事情をしっかり掌握した上で、率直に上に伝える
 3. 上下関係に歪みが生じれば、双方の事情を汲み取って調整する

 下は、経営が理解できていません。
 だからこそ、時に母として包み込み、時に父として厳格に指導する。

 上は、現場が理解できていません。
 だからこそ、時に暴走を牽制し、時に勇気をもって進言する。

 常に是々非々で判断・対応できる、中立公正な潤滑剤を目指して頂きたいものです。

洗脳上等

 研修に携わっておりますと、洗脳的に見られることも少なくありません。
 改めて、「洗脳」とはいったい何か。

 「洗脳」
 強制力を用いて、ある人の思想や主義を、根本的に変えさせること。

 一般的な「洗脳」のイメージは、XjapanのToshiやオウム真理教事件に象徴されています。
 洗脳=カルト教団=恐怖という連想ゲームです。

 確かに、「洗脳」は、犯罪にも多様されます。
 しかし、必ずしも「洗脳」自体は悪くありません。
 導く方向次第です。

・ 理念を説き、会社の進むべき方向を理解して貰う
・ ネガティヴをポジティヴに変換する
・ その気にさせる
・ モチベーションを上げる・・・

 洗脳上等。
 良い方向に導くための「洗脳」は、リーダーの仕事そのものでしょう。
 そして、「言葉は言霊」です。

 不平、不満、愚痴・・・後ろ向きな言葉を使えばネガティブに。
 感謝、称賛、労い・・・前向きな言葉を使えばポジティヴに。
 言葉は、周囲だけでなく、自分自身も「洗脳」します。

戦略はスピード

 戦略とは何か?
 この問いかけに対する答えは、人様々です。
 
 「戦略とは、戦わずして勝つ方法である」
 「戦略とは、社員が一所懸命努力すれば確実に成果につながり、報われる仕掛けである」

 7月17日付の日経新聞には、「日本電産」CEO永守重信会長の記事が掲載されています。
 「戦略はパズルと同じだ。
 『目がここ』『鼻がここ』という形で、今からやってくるものに、必要となる技術の手を打っていく。
 EVもロボット部品も、ずっと前から手を打ってきた。」

 何が正解かはともかくとして、戦略には先見性が必須です。
 同業他社の流れが明らかになってからの後追いでは、まず間に合いませんし、既に時代遅れという場合もあります。
 
 次代のトレンドを予見して、先取りする。
 いや寧ろ、自からがそのトレンドを作り出す位の気概が必要でしょう。
 
 そういう意味で、戦略はスピードが肝要です。

血の繋がらない我が子

 今回の研修では終了後、自部署の中で報告会をお願いしています。
 
 本来、こうしたお願いによらずとも、研修に部下を送り出した上司や社長は、
 「研修どうだった?」
 「学んだことを教えてくれ」
 と、気にするものだとは思いますし、それが上司部下のコミュニケーションと言えるでしょう。

 研修に臨む前の、事前レポートにどういうことを書いているのか?
 研修を終えて欠いた、事後レポートでは、どれだけ成長しているのか?

 気になって気になってしょうがないのが上司のあるべき姿。
 仮に気にならないとしたら上司失格です。

 我が子の通知表を見ない親はいません。
 一喜一憂しながら、目を皿の様にして読み込みます。
 
 例え成績的には劣等生であったとしても、
 「いきもの係として、動物に優しく接することができました」
 という一文があれば、にやにやしながら何度も何度も繰り返し読むのが親心。
 
 部下は血の繋がっていない我が子です。

少しだけ明るい兆し

 大洲駅前店で丸一日過ごすと、リアルに全体像が見えてきました。

 冠水した4,600世帯の内、指定避難場所で過ごすのは1,000名程度だけです。
 ・ 実家に避難している方
 ・ 車で寝泊まりしている方
 ・ ホテルに仮住まいされている方
 ・ 水の引いた部屋でそのまま寝泊まりしている方・・・
 
 お客様は殺到すれど、ご紹介できる部屋は殆どありません。
 冠水した物件の手直しをしようにも、どちらも大忙しでリフォーム業者が確保できません。
 不眠不休で頑張ってきたスタッフも、日に日に疲労の色が濃くなっています。

 そんな中、少しだけ明るい兆しも見えています。
 東大洲界隈では、営業再開する店舗が出てきました。
 断水も、徐々に解消されつつあります。
 暑さには辟易とするけれど、連日の好天が復興を後押ししてくれています。

 課題は山積していますが、できることしかできません。
 そして、できることだけはできます。

 昨日よりも今日、今日よりも明日。 
 確実に、着実に、一歩ずつ。
 がんばろう大洲!!!

全力疾走のマラソン

 まずもって、災害発生以降、不眠不休で業務に当たられている、大洲駅前店のスタッフのご苦労とご努力を労いたいと思います。 
 また、松山から応援に駆け付けて頂いている社員や、関連会社スタッフの皆様にも、心から感謝申し上げます。
 ありがとうございます。

 言うまでもなく、今回の7.7は、過去に例を見ない未曾有の災害となりました。
 そうした中スタッフは、管理物件入居者の皆様の平常を取り戻すべく、浸水住戸の修繕や転居先の確保を優先的に取り組んで頂いています。

 スタッフの思い、労を厭わない頑張りは、確実にお客様にも伝わっている筈です。
 そうした、お客様の喜びを自らの喜びとできる社風は、経営理念の体現でもあります。

 一方で、社員の健康確保は、会社にとってファーストプライオリティ(最優先)です。
 今回の災害の状況と範囲を見ますと、復旧には長い時間が必要でしょう。

 今はまだ気持ちが張っているとしても、このままのペースで続けたのでは身が持ちません。
 それは、お客様にとっても、会社にとっても、最大のリスクです。

 課題は山積していますが、やれることから一つひとつやっていくこと。
 42.195kmを完走するには、無理の無いペース配分と、適宜の給水が必要です。
 全力疾走で駆け抜けることはできません。

風呂に入るが如く

 一泊二日の研修が終わりました。
 受講生の皆様、おつかれさまです。
 今日からまた、ルーティンに戻ります。

 誰かが言っていました。
 「研修は風呂に入るようなもの」

 今日風呂に入って、身体を洗い、頭を洗い、一時的に爽やかな気分になる。
 それから一日、二日、風呂に入らなければ、また垢や汚れが溜まってしまう。
 教育も研修もそれと同じ。
 今日研修を受けたから、もう良いというものではない。

 年配の上司から、同じ話を繰り返されると、こう思います。
 「以前、聞いたことがある」
 
 しかし、心のレベルは人様々、千差万別です。
 ① 聞いたことがある
 ② 知っている
 ③ 理解している
 ④ やったことがある
 ⑤ 習慣になっている
 ⑥ 他人に教えられる
 
 受講生の皆様のレポートの中で、こうした表現がありました。
 「本著は今の自分にとって難解であったが、役職者となった時に、読み返してみたい。」

 その通り。
 同じ本でも、同じ話でも、自分自身の成長度合いによって、響き方は異なります。
 どうか今日からも、繰り返し、繰り返し、研鑽頂ければ幸いです。
 風呂に入るが如く。

勝利の経営塾 開講

 グループ各社を巻き込んでの、社員研修「勝利の経営塾」が開講しました。
 20世紀最高の経営者と言われる、GE(ゼネラルエレクトリック)元会長の著書「WINING 勝利の経営」をテキストとした、一泊二日の研修です。

 7月から8月にかけ、「次世代リーダー編」「幹部編」「経営者編」と階層別で20名ずつ、計60名。
 自分は、塾長を務めます。

 教育・研修は三種類に大別されます。
1. 自己啓発
2. OJT(職場内教育)
3. OFF JT

 今回はOFF JT、文字通り仕事をOFFにして臨む研修です。
 人には各々ルーティンがあります。
 
 朝目が覚めて、顔を洗い、歯を磨き、着替えて、朝食を食べて出社。
 業務にあたり、昼食を食べ、午後からも業務をこなし、夕方から夜にかけて帰宅。
 風呂に入って、夕食を食べ、寛いでから就寝・・・。
 繰り返されるステレオタイプなルーティン。

 そんな中、研修は、少しだけ刺激を与えてくれます。
 年齢も、性別も、出身も、学歴も、趣味も、嗜好も異なる受講者。
 まったく違った考え方や価値観に触れ、率直に意見を交わすことで、何かしら変化するきっかけと成れば幸いです。

できることから一つずつ

 被災から数日経過しましたが、未だ大洲市の状況は悲惨です。
 水こそ引いたものの、路面に残る土砂、泥まみれの車、積みあがる粗大ゴミが、惨禍の凄まじさを物語ります。
 あれだけ明るかった東大洲の通りも、夜は山道の様に真っ暗です。

 大洲市2万世帯の内、浸水した家屋は実に4,600世帯。
 約10,000人が被災されました。

 断水は7,500戸、16,700人と、3人に一人の割合。
 ライフラインの中でも、特に水は重要です。
 飲み水は勿論のこと、水が無ければ汚泥を洗い流すことも、トイレを使用することもできません。

 大洲市役所のホームページには、こう記されています。
 『今回の水害により水源地が冠水したため、肱北、五郎、久米、平野地区以外の地区で、水の出ない状態となっており、復旧の見込みが立っておりません。』

 つまり、水が出るのは、極々限られた地域です。
 幸い・・・という表現は些か憚られますが、弊社大洲駅前店は、被災も断水も免れました。
 必要であれば、水をお分けできることを、皆さんにアナウンスしています。
 いつでもご遠慮なくお越し下さい。
 
 有志の支援や御協力もあって、僅かずつのペットボトルの水を、断水住戸に配布しています。
 また、本日新たに、エイブルの大阪本部より、トラック満載の水が届きました。
 本当に、本当にありがとうございます。

 大洲の店舗は、朝から晩まで、お部屋探しのお問合せの電話が鳴りっぱなしです。
 松山からも応援を送り、スタッフは休日返上で業務に当たっています。
 しかし、残念ながらご紹介できる部屋は少なく、多くは御要望にお応えできません。

 災害の現状に照らせば、我々のできることは限定的です。
 それでも、できることから一つずつ取り組んでいきましょう。
 その小さな一つひとつの積み重ねが、確実に復興へとつながります。

 がんばろう大洲!
 がんばろう愛媛!
 がんばろう日本!

角を矯めて牛を殺す

 ある方から教えて頂いた言葉です。

 『角(つの)を矯(た)めて牛(うし)を殺(ころ)す』

 意味 : 牛の曲がっている角を真っ直ぐに直そうとしたところ、その牛を死なせてしまった。
      小さな欠点を直そうとして、返って全体を駄目にしてしまう例え。

 人間には個性があります。
 と同時に長所も短所もあります。
 長所に見えてもそれが短所になったり、短所に見えてもそれが長所になることもあります。

 慎重 : 臆病
 豪快 : 無神経
 繊細 : 神経質
 楽観的 : 能天気・・・

 そもそも、性格は直そうとして直るものではありません。
 しかし、その性格の良い部分を引き出し、悪い部分を目立たないようにすることはできます。

 接する側も、個性は個性として受け入れ、短所に目を瞑り、長所を見る様にする。
 何といっても、お互い様ですから。

愚者は経験に学ぶ

 時間が経つに従って、全体像が明らかに成ってきました。
 恐らく大洲市の被災状況は、戦後最悪でしょう。

 松山からも、関連会社からも、応援に駆けつけてくれました。
 また、多くの皆様から激励の声を頂いています。
 ありがとうございます。

 それにしても、社員や社員の家族の皆様が、無事であったことは救いです。
 しかし、これは結果オーライに過ぎません。

 後から振り返りますと、反省しきりです。
 今回の水害は、前日の夜の段階で、ある程度予測できました。
 ましてや、当日の朝、松山まで通勤する道路状況から、危険が差し迫っていることが判ります。
 その段階で、自宅待機を命じる判断もあったでしょう。

 社員は皆、大洲に向かって走ったものの、通行規制で街中に近付くことができませんでした。
 結果的に、それが幸いだったのです。
 仮に、タイミング悪く街中に進入していたら、車ごと被災していた可能性もあります。
 この反省に立ち、直ちに危機管理マニュアルと、緊急連絡網を作成しました。

 「賢者は歴史に学び、愚者は経験に学ぶ」 ビスマルク

 経験にすら学べなければ、愚の骨頂です。

命あるだけで幸い

 三日連続で、水害関連です。
 時間が経つほどに、被害の深刻さが伝わってきました。
 
 停電、断水、床上浸水・・・復旧へ向けた作業はこれからです。
 コールセンターにも、沢山の入居者の皆様からのご連絡を頂いています。
 申し訳ありません。
 今は状況を把握するだけで精一杯です。

 できるだけ早期に復旧を果たし、平穏な生活を取り戻せる様に尽力致します。
 もう暫くお待ち下さい。
 
 昨日、自宅にも一時、避難指示が出ていました。
 次男が務める大洲の職場も水害を受け、復旧の目途が立ちません。
 
 それでも、自宅に戻ることができた今、改めて思います。
 家が守られて、命があるだけでも幸いです。
 
 今回、被災された方の復旧を祈念すると共に、命を落とされた方の冥福を、心よりお祈り申し上げます。

未曽有の大水害

 未曽有の大水害です。
 弊社本社所在地の大洲エリア一帯が湖と化しました。
 大洲は、肱川の恵みを享受して繁栄した水都ですが、時にその肱川が荒れ狂う水郷でもあります。

 前回もご紹介した、平成7年7月4日の水害では東大洲エリアが飲み込まれました。 
 その被害から、激特事業に認定され、一気に治水が進みます。
 
 以前、治水課で調査したところ、過去50年の降雨量ベスト3は以下の通り。
 ① 平成21年
 ② 平成23年
 ③ 平成16年

 つまり、ここ10年間に集中しているのです。
 温暖化の影響による、ゲリラ豪雨多発傾向と合致します。
 
 一方、7年と16年を受けての治水事業によって、21年や23年の被害は限定的でした。
 ところが今回、至る所で堤防が決壊。
 自然の猛威の前に、人智が無力であることを思い知らされました。

 弊社の管理物件は、大洲市内に点在しています。
 現在、被害が確認できている建物は8棟。
 過去、一度も冠水していないエリアまで含まれます。

 今もなお、大雨洪水警報が発令中。
 現場に近づけないため、全容解明もできません。
 今はひたすら、入居者の御無事と、雨が止むことを祈念しています。

やまない雨はない

 全国的に豪雨被害が拡がっています。
 他人事ではなく、自宅前の川も避難判断推移を越えて、更に上昇中。
 氾濫の危険が間近に迫っています。
 一部、管理物件の冠水情報も伝わってきます。

 今朝、通いなれた国道56号線の様相は一変していました。
 天からはバケツをひっくり返した様な雨が降り注ぎ、道路脇の河川は恐ろしい程の濁流がうねり、山からは夥しい量の濁り水が流れ込み、道路の至る所で冠水。
 車中にまで土の匂いが漂い、土砂崩れの危険性の高まりを感じずにはいられません。

 まずは、皆様の御無事を、心より祈念致します。
 こうした被害の度に思い起すのは、1995年7月4日の東大洲水害です。

 浸水面積923ha、軒下浸水20戸、床上浸水482戸、床下浸水426戸。
 大洲インター降り口付近、ロードサイド店舗が立ち並ぶ東大洲平野一帯が湖になりました。
 
 現在の弊社、大洲駅前店店長は当時、このエリアで営業していた某菓子販売FC店の店長。
 自分は統括の役員です。
 店長が出社して開店準備をしていると、足下から冠水し、見る間に水位が上昇。
 胸の辺りまで水没してしまいました。
 商品も、什器備品も、アイスストッカーも、すべてが水の中です。

 雨が上がった後、スタッフ総出で後片付けと掃除。
 親会社の力も借りて、内装を一新。
 僅か三日でOPENにまで漕ぎつけます。
 恐らく、周辺店舗の中では、最も早い再始動でした。

 確かに、災害への恐れや備えは重要でしょう。
 一方で、その災害に屈するのではなく、立ち向かう勇気も必要です。
 止まない雨はありません。

無礼講・考

 今日は、「無礼講」を考える、無礼講・考です。
 まずは、そもそもの言葉の意味を掘り下げます。

 『無礼講』とは
 地位や身分の上下を取り払い楽しむという趣旨の宴会。
 上席が「今日は無礼講で」と言ったからといって、「無礼」がまかり通る訳ではありません。

 『無礼』とは
 礼儀に外れること。
 そう、あくまでも礼儀は守るべきでしょう。
 
 『礼儀』とは
 人間関係や社会生活の秩序を維持するために人が守るべき行動様式。
 
 原則「接待」の場において、無礼講などあり得ません。
 おもてなしする相手を差し置いて、自己中心で楽しんでいる様な、デリカシーの無い輩は最低でしょう。

 『デリカシー』とは
 感情、心配りなどの繊細さ。
 また、酒の席でも、それなりの品格は必要です。

 『品格』とは
 その人やその物に感じられる気高さや上品さ。 

 特に、ビジネスシーンの飲み会であるならば、ビジネス上の信頼を深め合い、高め合う会話が望まれます。
 単に酒を飲んで騒ぎたいだけならば、気の合う友達と行けば良いでしょう。
 他社の社員に説教するほど、暇ではありませんが・・・。

最大のリスク

 エリアの拡大や、事業の多角化に乗り出すことについて、危険と見る方が少なくありません。
 しかし、SONY創業者「盛田昭夫」氏は、こう言っています。
 
 「エリアを拡大し、事業を増やす程、リスクは縮小する」

 旧態依然としたやり方に固執して変化に対応仕切れないリスク、単一事業に依存するリスクの方が大きいという意味です。

 「ユニクロ」、「GU」といったブランドで、世界のアパレルメーカーの一角にまで登り詰めた「ファーストリテイリング」社は、2012年に野菜の販売に乗り出します。
 結果はというと、僅か一年半で撤退することに成りました。
 
 「ユニクロが野菜なんて」
 後だしジャンケンなら何とでも言えます。 

 柳井社長は、自著「一勝九敗」で次の様に書いています。
 「商売は失敗がつきものだ。
 十回新しいことを始めれば九回は失敗する。
 一直線に成功するということは殆どありえない。
 成功の陰には必ず失敗がある。
 当社も一直線に、それも短期間に成功したように思っている人が多いのだが、実態はたぶん一勝九敗程度である。
 十回やれば九回は失敗している。
 この失敗に蓋をするのではなく、財産ととらえて次に生かすのである。」

 世の中が、市場が、お客様が、変化するのですから、それに合わせて自社を変えて行かなければなりません。
 変化を恐れてチャレンジできないことこそが、最大のリスクです。

限界は自分でつくる

 7月2日付、日経新聞17面、「先輩に聞く」からご紹介します。
 
 五輪で3大会連続で金メダルという偉業を達成した男子選手は、柔道の野村忠宏さん唯一人。
 しかし、野村さんの柔道人生は、決して順風満帆ではありません。

 天理中学に入学した当時、身長140㎝、体重32kgの小兵。
 デビュー戦は、多くのクラスメートの前で、女子選手相手に敗退しました。

 進学した天理高校柔道部。 
 100kg級の選手がぞろぞろ居る中、45kgしかない野村氏は、来る日も来る日も投げられます。
 高三の県大会で優勝するものの、全国大会では序盤で敗退。

 名門天理大に進むと、部員は100人。
 全国から集う、強豪揃いの中、一年生の時には関西大会のメンバーにも入れません。

 そんなある日、細川コーチから声をかけられます。
 「お前の練習は、試合では生きない」
 練習形式は、乱取り(試合形式の組み合い)6分間×12セット。
 「お前は常に、残りの本数を考えてペース配分している。
 目の前の6分間で全てを出し切ってみろ。」

 それまでは努力する自分に納得していただけ。
 努力は、手段であって目標ではないことに気付かされ、練習の質は大きく変わります。
 
 初の金メダルとなったアトランタ五輪では、自身の決勝を前にして、女子48kg級の田村亮子さんが敗戦。
 会場が静まり返る中、野村選手は「ここで勝てればヒーローに成れる」と奮起。
 ところが翌日の新聞は、大きく「田村まさかの銀」、そして小さく「野村まさかの金」でした。

 「長い柔道人生、弱い時代の方が長かった」
 「可能性を信じて決して諦めない」 等々
 
 文字通り、金言至言の宝庫です。
 野村選手の生き様が、我々凡人にも希望の灯をともしてくれます。 

70年振りの大改革

 懸案であった「働き方改革法」が成立しました。
 6月30日付「日経新聞土曜版」一面記事の、「迫られる生産性革命」から抜粋します。

 御承知の通り、70年振りの大改革です。

 そもそも、「日本人は勤勉で働き過ぎ」との誤解があります。
 確かに、欧米に比較して、労働時間、残業時間が長い傾向にあるのは否めません。

 しかし、記事中のグラフの通り、日本人の時間当たりの労働生産性は、ドイツやアメリカに比較して寧ろ低いのが現実です。
 文中にある様に、「残業代が生活給に組み込まれ、必要以上に残業してきた」のが日本の実態とも言えます。

 今回の「働き方改革」は、単に「休みを増やしなさい」「残業を無くしなさい」と言っている訳ではありません。
 やり方を変えずに、時間だけ短くすれば、当然生産性は落ちます。
 我がグループにおいて、完全週休二日制へ移行するのも同様。

 即ち、限られた時間の中で、無駄を省き、密度を濃くして、一人ひとりの生産性を欧米並みに引き上げましょうという取り組みであることを腑に落とす必要があります。
 その趣旨を理解せずして、一喜一憂するのでは、経営者失格です。

脱:評論家宣言

 自分なりの意見を持つことは大事です。
 もっと大事なのは、その意見を「いつ」「誰に」言うのかです。

 上司に対して、意見があるとします。
 いわずもがなそれは、直接上司に言うべきです。

 ところが、友達や同僚といった、気の合う仲間にだけ話して終わる人も少なくありません。
 その理由の一つは、自分の意見が正しいか間違っているか自信が無い。
 だからまずは、身近な人に同意を求めたがるのでしょう。

 しかし、同じ価値観や判断力を有した、似たようなポジションの人からは、まず否定や反論は返ってきません。
 というよりもそれは、当人にとって期待通りの結果でもあったりします。

 上司や会社に対して意見する行為は、ある意味リスクです。
 「お前は間違っている!」と叱責されるのではないか・・・叱責を恐れて意見はできません。
 不満分子と取られ、冷遇されていまうのではないか・・・意見具申した部下を冷遇するような、短絡的で狭量な上司であれば、間違いなく長続きしないので寧ろチャンスです。

 次に、「いつ」言うのか。
 ここは率直に、「後出しジャンケン」だけは止めましょう。
 結果が出てから言うのは簡単です。 
 
 上司も同席する会議の場では、黙して語らずスルーしておいて、終わった後の喫煙室で、気の合う同僚に不平不満をぶつけるのは最低。
 我々は実務家。 評論家ではありません。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・尊敬する人 
稲盛和夫 西川広一 松下幸之助

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン
・趣味
 劇団AUGAHANCE初代代表
 主に脚本・演出を担当

・経歴 
 中卒後、大工・石工と職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業

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