教える者が最も学ぶ

 研修は、大きく分けて三つあります。

① 自己啓発
② OJT(職場内訓練)On-The-Job Training
③ OFFJT(職場外訓練)


 自己啓発は、個々人が読書等の手段で能力向上を目指す学習方法。
 OJTは職場内の実践を通して、上司・先輩が、部下・後輩に施す訓練を指します。
 OFFJTは、社外の講演会に参加する等、文字通り仕事をOFFにして取り組む研修です。

 費用がかかり、日時の制約もあり、少なからず業務に支障を来たすのがOFFJTと言えます。
 一方、OFFJTならではの良い点もあります。

① 仕事を離れて、研修に没頭できる
② 1日、或いは数日かけて、集中的に詰め込むことができる
③ 共に学ぶ受講生との連帯感や、競争意識が育まれる
④ 社外の方々の、客観的な考え方を吸収できる
⑤ 日常を離れ、非日常に学ぶことで、新鮮な刺激をもたらす
⑥ 選ばれし者という優越感が、よりやる気を引き立てる

 前職の会社では、人材育成の担当役員を務め、講師となることも少なくありませんでした。
 今回、十年振りにOFFJTを企画中です。
 
 「教える者が最も学ぶ」

 この至言の通り、初心に帰って学びを深めたいと思っています。
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改善と改革:後編

 今更ながら、改善と改革とは違います。

 改善 : 悪い(劣った)ところを改めて、よくすること
 改革 : ある対象を改め、変化させること

 平たく言えば、改善はマイナーチェンジ、改革はフルモデルチェンジです。
 今、企業内で喧しく叫ばれているのが「働き方改革」。
 そう、改善ではなく改革です。

 ウサギが休んでいる間はカメも休め・・・という公平(?)なルールを遵守しつつ、愚鈍なカメが俊敏なウサギに追い付くためにはどうすべきか?
 とにもかくにも、少々の「改善」では間に合いません。

 一昨日の日経新聞「春秋」欄からです。
 【 パナソニックの創業者の松下幸之助は、年初の経営方針発表会で、社員を引き込むのが上手かった。
 具体的な数字やキーワードを使って、聞き手が驚くような目標を打ち出した。
 1956年に表明した、「向こう5年間で売上を一気に4倍にしよう!」という計画もそのひとつだ。
 「そんなことができるのか?」と社員は半信半疑だったが、
 松下は、「この計画は大衆の要望を数字に表したに過ぎない。必ず実現できる!」と鼓舞。
 実際、(更に短い)4年で、目標をほぼ達成した。
 1960年には、仕事の能率アップを促す狙いで「完全週休二日制を目指す!」と宣言する。 】

 今、我がグループでは、完全週休二日へ向けて一歩を踏み出しました。
 大幅に休みを増やした上で、生産性を維持・向上させるのは、容易ではありません。
 今の業務の進め方の延長線上にある「改善」ではなく、抜本的かつ戦略的に「改革」する必要があります。  以上

改善と改革:前編

 基本的に、時間と生産性は比例します。
 流れ作業を行う、工場のラインを思い浮かべれば、明々白々。
 時間が長い程に、生産量も増えます。
 
 高度成長期において日本人は、エコノミックアニマルと揶揄されながらも、馬車馬の如く働いて生産性を上げてきました。
 先人の努力が、日本を世界トップクラスの経済大国に押し上げたのです。

 前職の会社が急成長した背景も、そうしたガンバリズムの支えがあってこそです。
 凡人ばかりが集う未熟な会社も、エリート集団の大企業も、一年365日、一日24時間は共通。
 互して戦うには、時間を活用するしかない。
 万人に共通に与えられた時間という資源は、中小企業の最大の助け手でした。

 寓話「ウサギとカメ」を思い出してみて下さい。
 ウサギは俊敏、カメは愚鈍。
 よーいドンで競争すれば、ウサギの圧勝は目に見えています。
 案の定、大きくリードしたウサギは、途中の木陰で昼寝することにしました。
 その間も休むことなく歩き続けたカメは、最後の最後で、劇的な逆転を成し遂げるのです。

 油断大敵。
 努力は必ず報われる。
 
 様々な教訓に満ちた寓話も今、大きく変わろうとしています。
 「ウサギが寝ている時には、カメも寝ないと駄目ですよ」
 
 それでも、中小企業は生き残っていかなければなりません。    つづく

超売り手市場

 技術系専門学校の方とお話しする機会がありました。
 これまで売り手市場だとばかり思っていましたが、それは全くの思い違い。
 今は、超売り手市場です。

 理由は何かと言うと・・・。
① 民主党政権時代に冷え込んだ景況感を背景に、企業は採用を手控えた
② 自民党政権が取って代わり、アベノミクスが打ち出され、好景気が続いている
③ 上記の流れから、各社共に若手から中堅の戦力が枯渇しており、一気に採用を推進してきた
④ 従来からの少子化の影響を受け、学生そのものも減少している
⑤ 働き方改革によって、既存社員の生産力そのものが低下している・・・

 6月1日選考解禁とは言いながら、公然と青田買いは行われているようです。
 特に、大手の焦燥感は尋常ではありません。
 日本人だけで、労働力を確保することはできないため、ベトナム、ミャンマー、中国といった、東南アジアからの留学生にも白羽の矢が立ちます。

 モノの価値の最大決定要因は、需給バランス。
 そういう意味において、現代の学生は、文字通り金の卵です。

 なるべく安定していて、なるべく給料が高く、なるべく休日が多く、なるべく福利厚生の充実した会社を選ぶ余裕が、学生達にはあります。
 企業側は、多少無理をしてでも、そうした学生のニーズを満たし、三顧の礼で迎える必要があります。

 業種を問わず、大手各社がなりふり構わず青田買いを進めるならば、中小零細企業に勝ち目はありません。
 だからこそ、自社の強みは何か? 何によって勝ち残るのか? を真剣に議論し、中長期計画に反映させるべきでしょう。
 今こそ、チャンスです。

戦略とは何ぞや:後編

 戦略とはなんぞや。
 拙文において、何度も語ってきました。

 「戦略」 
 戦争・闘争のはかりごと。
 戦争の総合的な準備・計画・運用の方策。

 前回述べた通り、自社の強み・・・今風に言うとコアコンピタンスを明確にすることは大事です。
 しかし、それだけでは戦略に成り得ません。
 その強みを、どう活かして戦うのかが重要です。

 経営者の端くれとして、長年戦略と向き合う中、自分として一つの結論に行き当たりました。
 「社員が一所懸命努力しさえすれば、成果に直結して報われる仕掛け」
 それが戦略です。

 裏を返せば、社員が身を粉にして、労をいとわず努力をしているにも関わらず、成果が出ないとすれば、それは社員のせいではなくて、経営者の戦略の失敗です。

 戦略の失敗は、戦術や戦法では取り戻せない。
 竹槍で、B29は撃ち落とせません。      以上

戦略とは何ぞや:前編

 戦略を語る上で、歴史に学ぶことは少なくありません。
 例えば、「桶狭間の戦い」。
 
 今川義元軍総勢25,000人に対して、織田信長軍僅か3,000人。
 信長軍が豪雨をついて本陣を急襲して、義元の首を討ち取った。

 圧倒的な兵力を持つ相手に対し、正々堂々と真っ向勝負を挑めば、玉砕されること確実です。
 そこを逆手に取った、戦略の勝利と言われています。

 ビジネスも同じ。
 後発の弱者が、先行する強者に対し、まともに戦いを挑んで勝てる筈がありません。
 自社の強みや他社の弱みを入念に分析した上で、戦い得るフィールドへ持ち込むべきです。

 ちなみに弊社は、紛れもなく弱者ですが、不動産のライセンスである、宅建士資格保有率は傑出しています。
 地場大手の某社と、仲介営業の宅建士比率を比較してみましょう。
 
・某社 5店舗 24名中 宅建士3名 13% (HP調べ) 
・弊社 4店舗 11名中 宅建士8名 73%
 
 そもそも、各店舗従業員の5分の一(20%)以上は、専任の宅建士を置かなければならない法律があるにも関わらず、資格者が一人も居ない店舗のスタッフ紹介を、堂々と自社HPに掲載しているところが問題です。
 勿論、事務系の社員で充足させてはいるのでしょうけれど、お部屋探しのアドバイザーが無免許であることに変わりはありません。
 
 タクシーの運転手が二種免許を持ち、手術する外科医が医師免許を持っているのは当たり前です。
 それが当たり前でない業界であることが、戦略上の狙い目と言えるでしょう。

 今年、残りの3名は、合格を絶対命題としています。
 全社員資格者のプロ集団として、強みを活かしていきたいと考えています。     つづく

働き方改革の真実

 戦後焼け野原から、世界トップクラスの経済大国へ。
 日本が目覚ましい発展を遂げた原動力は、先人が馬車馬の如く働いたからこそです。  
 打って変わって近年、働き方改革が急速に進んでいます。
 
 その背景にあるのは、人手不足と労働観の変化。
 お金よりも休み、或いは、お金も休みも、と欲する売り手市場の労働力に、企業側が迎合せざる得ないのが実情です。
 我が社も例外ではありません。

 原則、休みを増やして、労働時間を少なくして、給料を上げれば、生産性は下がります。
 それでも企業は、利益を出し続け、生き残る必要があります。

 今や、理不尽なハードワークを社員に強いて、利益を捻出するやり方は時代錯誤です。
 働き方改革から取り残される企業は、社員を確保することも、拡大成長させることもできないでしょう。

 裏を返せば、人が無理をしないと利益を出せないのだとしたら、その事業に見切りをつけざるを得ません。
 今こそ、抜本的かつ戦略的に事業構造を見直すチャンスです。
 
 一日8時間、週休二日の枠組みの中で、密度濃く仕事をして、従前以上の利益を創出すべく、経営計画をしっかりと練り上げて頂きたいと思います。

夏休みの学習長

 立場が変われば、意識も変わる。
 最近、つくづくそう思います。

 現場最前線の頃は、「〇月〇日の〇時までに、〇〇を提出して下さい」という本社からのメールに対し、嫌悪感を覚えたものです。
 「この忙しい中、勝手なことを言いやがって」と、不遜な思いも首をもたげます。

 それが今や発信する立場になりました。
 発信文書に対する反応も、各人各様、千差万別です。

 締切前に送ってくれる人。
 間に合いそうにないと、事前に連絡をくれる人。
 督促しないと、送ってくれない人。
 内容が完璧な人、不備だらけの人・・・。

 面白いことに、締め切りまでの時間が、長くても短くても、成果物のクオリティには大差ありません。
 仮に締め切りが一ヶ月後であったとしても、実際の作業は、最後の一週間か、2~3日に集中するだけです。

 「夏休みの学習長」 を思い出してみて下さい。
 当初は、「7月中に全部終わらせて、8月は遊びまくろう」と意気込みます。
 ところが、初日で挫折し、遊び呆け、残り一週間となった時点でラストスパート・・・。
 残念ながら、幼少期の年中行事でした。

 宿題や提出物に追われる、怠惰で愚鈍な少年の、大人になってからの心掛けは先憂後楽。
 仕事に追いかけられるのではなく、仕事を追いかける。
 それが、心を健やかに保つ秘訣です。

総論賛成・各論反対

 経営に当たり、三つの鏡を持つ必要性は、何度もお話ししています。

 ① 望遠鏡 (遥か先の長期目標にフォーカス)
 ② 双眼鏡 (中期的かつ広範な視野)
 ③ 顕微鏡 (今、日常に潜む微細な情報)

 短期的にはマイナスでも、長期のために手段を講じることもあります。
 長期を睨み過ぎて、足元が疎かになることもあるでしょう。

 会社内で議論が噛み合わない場面では、各々の覗いている鏡が異なっていることも少なくありません。
 例えば、高速道路に乗って目的地を目指す際、インターチェンジに向かうために、一旦目的地とは反対の方向に走り出すことがあります。
 
 助手席のAさんは、「何故、反対の方向に走るんだ?」
 運転手のBさんは、「いや、インターに向かっているだけだ。」
 助手席のAさんは、「目的地に行かないと!」
 運転手のBさんは、「だから目的地に向かっているじゃないか!」

 傍から見ると滑稽でも、Aさんは真剣です。
 ふざけている訳でも、茶化している訳でもありません。

 総論賛成、各論反対で紛糾する事案の多くは、この様に見る鏡が違っていることから発生します。
 少なくとも経営者は、三つの鏡をバランスよく覗いて貰いたいものです。

僅差微差の積み重ね

 先日の拙文で、日本電産永守社長の、「経営は原単位」という教訓をupしました。
 
 「そこにあるコピー機、A4で1枚のコピー代はいくらかかる?」

 こう訊ねられて、即答できる経営者がどれだけいるでしょう。
 正直、自分も即答できない、愚鈍な経営者でした。
 
 経費削減というと、裏紙利用がポピュラーな手法ですが、用紙代は一枚0.5円程度に過ぎません。
 問題は、コピー機の保守料に当たるカウンター料です。
 先月我が社では、このカウンター料を一枚当たり、モノクロ▲0.9円、カラー▲3円下げて貰いました。
 見直し前に比較すると約▲30%です。
 
 「たった0.9円」。
 しかし、我々の仲介店舗では、月間数千枚を吐き出します。

 計算すると、一店舗当たり月間約▲1万円、年間▲12万円。
 四店舗だと、年間▲48万円もの経費削減に成ります。

 優良会社でも、経常利益率は10%。
 48万円利益を残そうと思えば、480万円もの売上が必要です。
 たかが0.9円、されど0.9円。

 僅差微差の積み重ねが、経営の勝敗を分けます。

経営は原単位

 会社は、営利を追求する組織です。
 当然ながら、売上を最大化し、経費を最小化すれば、利益は最大化します。
 しかし、その意識を行動に移すのは容易ではありません。

 永守重信社長は、社員数名から立ち上げた会社を一代で、世界的なモーターメーカーに成長させた名経営者です。
 傾きかけた会社を次々とM&Aし、短期間で漏れなく立て直す、再建王でもあります。
 M&Aした会社には、自身が乗り込んで改革に当たります。
 以下、引用。

 【 「ちょっと名刺を見せてくれ」
 再建担当役として日本電産シバウラに派遣されていた時、私は永守重信社長にこう言われ、自分の名刺の入ったケースを手渡したことがありました。
 ケースの中から私の名刺を取り出して眺めた永守社長は、次に、こう問いかけてきました。

 「ああ、両面印刷だな。カラーか。これ、200枚いくらで買っているんや?」

 名刺の手配に関しては総務にお任せの私は、「いや、ちょっと分かりません」と答えました。
 その後も、永守社長の質問と私のモジモジ状態が続きます。

 「そうか。 じゃあ、そこにあるコピー機A4で1枚のコピー代はいくらかかる?」
 「いやあ、それも総務に聞かないと、ちょっと分かりません。」
 「あそこに見える工場、1キロワットあたり、電気代いくらだ?」
 「いやあ、ちょっと……」
 「先日、中国に工場建てたな。そこの電気代は?」
 「……」

 ここで永守社長が一言。

 「君ね、よくそんなんで経営できるね。」
 続けて次の言葉が発せられました。
 「経営は原単位。 原単位を押さえてないと経営はできないんだぞ!」 】

  再建の第一歩は経費削減。
  M&Aした会社の支出は、1円からすべて永守社長が決済することで、コスト意識を高めさせるそうです。 

危機管理心得5ヶ条

 昨今、某アイドルグループメンバーの不祥事や、某大学アメフト部の悪質タックル問題等、組織の危機管理体制の是非が問われています。
 決して他人事ではありません。
 民間の中小企業でも、事故、事件、告発といった危機は常に背中合わせです。
 「WINING 勝利の経営」には、危機管理の心得5ヶ条が記載されています。

1. 問題は、見かけよりもひどいと想定すること。
 事件が起きた際、某大学の理事長は、「この程度のこと」と高を括り、自らは会見しませんでした。
 その甘い想定が命とりだった訳です。

2. この世に秘密にしておけることは何もなく、やがて全てが白日の元にさらされると想定すること。
 週刊誌のスクープを受けて会見したものの、翌週号で釈明の嘘を暴く第二弾が掲載され、傷口を広げてしまった芸能人は枚挙に暇がありません。
 下手な言い訳で誤魔化すよりも、正直に全てを認めて、膿を出し切る方が治癒は早まります。

3. あなたやあなたの組織が聞きに対処する姿は、最悪の形で描かれると想定されること。
 マスコミ、メディアに限らず、社内も同じ。
 人伝(ひとづて)の話は、面白おかしい部分だけをクローズアップし、更に尾ひれがついて拡がるものです。
 
4. 業務手順と人に変化が生じると想定されること。 血を見ることなく収集できる危機は無いと思っていい。
 具体的には、然るべき誰かが責任をとるということです。
 不正燃費事件の某自動車メーカーや、食中毒事件の某焼肉チェーンの様に、最悪会社そのものが無くなることもあります。

5. あなたの組織は生き残り、危機的事件のおかげで更に強くなると想定すること。
 かつて賞味期限切れ商品の再利用事件によって、無期限の営業禁止処分を受けた伊勢の老舗「赤福」はその後、コンプライアンスを徹底することで信用を取り戻しました。

 ちなみに、先述したアメフト部の某大学は、日本で初めて危機管理学部を創設しています。
 「理論と実践のバランスがとれた教育プログラムで、総合的な危機管理能力を養成するのが特長。」・・・。
 ブラックジョークにしか聞こえません。

請け負けからの脱却

 前職は元々、公共工事主体の建築会社でした。
 民間工事も行いますが、大概は下請か相見積です。

 元請が上前を撥ねた後の出がらしでは、利益は上がりません。
 相見積も、複数社が取り合う訳ですから、受注できたとしても薄利。
 「請け負い」が「請け負け」と揶揄される所以(ゆえん)です。

 収益体質への転換を目指して、規格型商品の開発に取り組みました。
 建物のコストは、設計次第です。
 複雑に入り組んだデザインの建物は、原則高コストですし、メンテナンスも難があります。

 シンプルでありながら、デザイン性とコストパフォーマンスに優れた建物は、お客様のニーズに叶っています。
 また、全てをオーダーメードにしてしまうことは、コスト高の一因です。
 打合せやプランで、人が介在すればするほど、人件費はコストに直結します。
 コストをプライスに転嫁できなければ、利益を削る以外にありません。

 例えば、120万円のトヨタ「ヴィッツ」を、オーダーメードでデザインすれば、一千万円かけてもできないでしょう。
 そして、規格化商品の、価格・性能・設備・意匠は、万人に受け入れられるように、最大公約数とすべきです。

 請負から脱却して、価格決定権を有するメーカーへ。
 建築を志した会社であれば、一度は夢見る事業転換。
 やり切るのはそう簡単ではありませんが、そこを避けて10年後の夢をみることはできません。

退職理由の本音

 退職理由の本音ランキングなるものが、ネット情報にありました。

① : 上司・経営者の仕事の仕方が気に入らなかった(23%)
② : 労働時間・環境が不満だった(14%)
③ : 同僚・先輩・後輩とうまくいかなかった(13%)
④ : 給与が低かった(12%)
⑤ : 仕事内容が面白くなかった(9%)
⑥ : 社長がワンマンだった(7%)
⑦ : 社風が合わなかった(6%)
⑦ : 会社の経営方針・経営状況が変化した(6%)
⑦ : キャリアアップしたかった(6%)
⑩ : 昇進・評価が不満だった(4%)

 経営者、上司、部下、同僚、先輩、後輩・・・。
 かなりのウェートで、職場の人間関係が挙がっています。
 
 夫婦はおろか、血を分けた親子や兄弟でも、仲違いはあるものです。
 生まれも育ちも性別も年齢も趣味も嗜好も違う、バラバラの価値観の赤の他人同士、上手くいく筈がありません。
 そのバラバラ集団を、一つにまとめるのが、理念であり方針であり、リーダーシップであります。

 立派な言葉を並べた理念も、印刷して机の引き出しに入れておいたのでは無意味です。
 毎朝の朝礼で、全社員が、大きな声で唱和する。
 潜在意識の奥底まで落とし込むことで、意識も行動も変ります。

 仮に、上司や社長が、理念に背く行いをしたならば、率直に部下が指摘する。
 指摘された側は、プライドを捨て、真摯に認め、謝罪する。
 風通しの良い組織の第一歩は、経営の羅針盤となる理念を擦り込むことからです。

反論二度まで

 会社組織において、上意下達は当然です。
 極論すれば、法律に触れない限り上司の命令には背けません。
 
 とはいえ、納得いかないのであれば、反論すべきです。
 「上が言うから仕方ない」と、簡単に矛を収めるべきではありません。

 判らない点は質問して、主張すべき点は主張する。
 そうやって、しっかり納得することで、迷いなく仕事に取り組むことができます。
 
 自分は、30年近く組織人として歩んできました。
 性格が災いして、上司の命令に素直に応じず、身の程弁えず反論することも多々あります。

 勿論、指示命令を押し戻すからには、上司を説得できるだけの論理性や妥当性が必要でしょう。
 ただ感情的に、受け入れられないというのでは、単なるわがままです。

 仕事に対するポリシーやプライドを賭けて、上司と真剣に対峙する部下を、私は評価します。
 それでも、反論は二度まで。
  
 最終的には、トップの決定に従い、気持ちを切り替えて、その決定が正解となるように努力する。
 部下に伝える際にも、「上が決めたこと」などとは口が裂けても言わない。
 自分の言葉で、自分の責任で、組織を導く。
 それが部門を率いる長の在り方です。

朝礼暮改・朝令朝改

 朝令暮改の意味合いを、ネットで検索してみました。

 「朝に出した命令を夕方にはもう改めること。
 方針などが絶えず変わって定まらないこと。」

 どうやら良い意味では無いようです。
 人間は、現状維持を心地よく思い、変化を嫌う生き物。
 転勤、転籍、異動、引越・・・。
 こうした変化を告げられて、ウェルカムな方は稀です。

 一方で、次の様に言う方もいらっしゃいます。

 「環境変化の著しい時代にあって、朝令暮改は当たり前。
 寧ろ朝礼朝改であるべきだ。」

 その通り、環境は刻々と変化しています。
 一度決めたから、一度周知したから、という理由で、実態とそぐわないまま進む方が愚の骨頂でしょう。

 「過ちて改めざる是を過ちと云う」 論語
 (過ちはだれでも犯すが、本当の過ちは、過ちと知っていながら悔い改めないことである。)

 朝礼暮改、朝令朝改を、前向きに受け入れたいものです。

新日本プロレス躍進の秘訣

 アントニオ猪木が創業した、新日本プロレスリングの業績急回復を、ネットニュースが伝えています。

 1990年代、武藤敬司、蝶野正洋、橋本真也などのスター選手を輩出。
 東京ドームや大阪ドームでもイベントを開催し、1988年の売上高は39億3000万円とピークに達しました。

 ところが2000年を境にスター選手の離脱、引退が相次ぎ、業績に急ブレーキがかかります。
 2011年の売上高は11億4000万円とピーク時の三分の一以下。
 遂に債務超過となります。
 
 その時、経営を引き継いだのが、カードゲーム会社の「ブシロード」です。
 営業努力とコスト削減による改革効果は大きく、そこから5年連続で増収を達成。
 2017年の売上高は38億5000万円、純利益も2億8000万円を計上し、見事なV字改革を成し遂げました。

 勿論、「オカダ・カズチカ」、「ウィル・オスプレイ」、「内藤哲也」といったスター選手の台頭は躍進の大きな原動力です。
 一方、経営的な視点での改革のポイントは何かというと・・・。

① 1円から社長決裁
② 相見積の導入
③ 予算を立て毎月の予実管理
④ 営業所の削減など財務リストラ

 この項目を聞いて、違和感を感じないとすれば健全経営の証左です。
 これまで進もうとしていた道を、これからも何の迷いもなく歩むことができます。

トップメッセージ

 早いもので、不動産に携わって四半世紀が経過しました。
 25年前と今とを比較すると、業界は大きく様変わりしています。 
 特に、賃貸仲介の変貌は顕著です。

 その頃まだ、アパマンは存在していません。
 エイブルもやっと産声を上げたばかりです。
 
 当時は、町の不動産業者を訪ね、良い物件を紹介して貰う・・・というのが一般的なお部屋探しのスタイル。
 お客様は、決して何社も渡り歩きませんし、選べるほど物件もありません。
 何も知らないお客様に、教えて差し上げるスタンスですから、商談も業者主導で進めることができました。
   
 その業界を劇的に変えたのが、インターネットの普及です。
 今や、店に行かずとも、どこに、どんな物件があるか、スマホを見れば瞬時に判ります。 
 不動産の商品は「情報」・・・その「情報」をお客様は既に知っているのです。 
 しかも、同業他社は、概ね同じ商品を紹介できます。
 
 今後、AIの普及と共に属人性が排除され、情報提供やサービスの平準化、均一化、画一化は益々進むでしょう。
 そうした中、どうやって差別化して、お客様に選ばれるか?
 今こそ、一周回ってアナログな、人対人のコミュニケーションが求められています。

 我々は、工場生産の完全無欠な製品を売っている訳ではありません。
 「明るくて温かい日差しを心地良く感じる」
 「広々とした開放感に満たされる」
 「管理会社や御近所さんとのやり取りに癒される」・・・。

 入居者が望むのは、そうした感覚も含めてのお部屋探しでしょう。
 大家様の状況を理解し、悩みや嘆きに寄り添うことも、ロボットやAIには叶いません。

 人と人との間に立ち、心と心とを通わせ合うことが、我々の目指す仲介業の原点です。 

仕事とは何か

 仕事とは何か?
 余りにも漠然とした問い掛けですが、考えさせられます。

 ① 狙いを理解する
 ② ゴールを決める
 ③ 期限を切る
 ④ 速やかに着手する
 ⑤ 完了を見届ける
 ⑥ 報告する

 これが仕事です。
 しかし、思いの外、仕事のできない人が多過ぎます。
 
 狙いを理解せず、ゴールを決めず、期限を切らず、着手する。
 だから、いつまでたっても仕事は進まない。
 当然に、完了も、その報告もできません。

 「火鉢の網の上で、餅を焼いているから、しっかり見ておけよ!」

 急用のため、丁稚にそう言い残して、出ていく主人。
 暫く経って帰って来ると丁稚は、主人の言いつけの通り、黒焦げになった餅をじっと見つめていました。

 「片面が焼けたらひっくり返すのだぞ」
 「頃合いになったら網から下ろすのだぞ」
 
 そこまで指示していなかった、主人が悪いのでしょうか?
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・尊敬する人 
稲盛和夫 西川広一 松下幸之助

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン
・趣味
 劇団AUGAHANCE初代代表
 主に脚本・演出を担当

・経歴 
 中卒後、大工・石工と職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業

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