無言のメッセージ

 グループ各社から続々と、来期の経営計画書が届いています。
 その中の一頁、「中長期目標」の話です。

 売上 - 原価 - 販管費 -営業外損益 = 経常利益
 
 この引き算は、言うまでもなく損益計算書。
 最も単純な経営指標です。
 中長期の経営計画では、向こう5年間の数字を並べて、会社の成長・発展の画図としています。

 A社は5年後、売上14%up、経常利益率10%の目標を立ててきました。
 とりあえず、そこは良しとしましょう。

 一方、販管費の伸び率はというと、5年間で5%に過ぎません。
 近々消費税が8%から10%に成り、人手不足から人件費が高騰し、すべからく物価が上昇し、国策としてのインフレ誘導が進みつつある昨今の情勢において、この数字が何を意味しているかというと・・・。

【 今からの5年間 】
・ 新たな人員の雇用はしない
・ 昇給できたとしても微々たるもの
・ 賞与も今以上には出せない
・ 福利厚生の充実はしない
・ 設備投資は一切考えていない
・ 新規出店やエリア拡大は努々(ゆめゆめ)するつもりがない・・・

 こんな会社で働き続ける社員は、実に悲劇です。
 「そんなつもりはない」と言われるかもしれません。
 しかしこの目標数字は、紛れもなくトップからの無言のメッセージです。
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失われた20年

 業界団体の総会ウィークが終了しました。
 例年であれば、執行部や理事に対する厳しい意見が寄せられ、怒号が飛び交う場面も珍しくありません。
 昨年、13:30に始まった某会は、19:00まで紛糾しています。

 そうした事態を避けるため、委任状を集めたり、想定問答集を整えたり、事前準備を入念に行います。
 ところが今年は、司会者および議長の捌きにより、スムーズな進行となり、不安はすべからく杞憂に終わりました。
 俗に、「山より大きな猪は出ない」と云われますが、その通りです。
 
 勿論、シャンシャン総会が必ずしも良いことではないでしょう。
 寧ろ、もっと活発な意見が交わされるべきだとも思います。
 但し、その前提は前向き、建設的であること。

 ・ 無責任野党的な、代替案なき批判
 ・ 特定個人をターゲットにした誹謗中傷
 ・ 木を見て森を見ない視野の狭い意見

 過去を振り返れば、そうした低レベルな言い争いによって、不毛な時間ばかりを過ごしてきました。
 心有る会員も、醜態を見せつけられ、呆れ果て、協会運営から距離を置いてしまうことで、悪循環は加速します。
 本来、会員及びその先にあるクライアントを見据えるべき業界団体が、覇権争いや個人の意地や私利私欲を優先しているのですから、時代に取り残されてしまうのは自明の理です。

 ここ数年の取り組みによって、少しだけ浄化されてきたことは間違いありません。
 失われた20年を取り戻すため、理事として与えられた二年の任期を全うしたいと思います。

手段を選ぶ経営

 理念とは何か?
 それは、組織の存在意義そして経営の目的。

 方針とは何か?
 それは、岐路に立った際の道標。

 いわずもがな、企業は営利を追求する集団。
 利益が無ければ、社員の賞与も昇給はおろか、雇用を守ることすら叶いません。
 ビジネスパートナーに仕事を与えるためにも、顧客サービスを向上させるためにも、株主に配当を行うためにも、利益は必須です。
 しかし、手段を選ばずということではないでしょう。
 
 例えば運送会社が、短期の利益を最大化するためには、幾つもの手段があります。
 ・ 法定速度を超過して、効率を上げる
 ・ 積載量をオーバーして、成果を上げる
 ・ 社員の過重労働によって、生産性を上げる・・・

 目先の利益を得るために、法律や倫理や道徳を軽視すれば、やがて大きな代償を払うことになります。
 下手すると、企業の存亡にも関わりかねません。

 理念・方針の中に、「コンプライアンス」の一言があれば、或いは「社員の幸福のために」という一言があれば、岐路で立ち止まることができます。
 
 太古の昔から繰り返してきた組織の腐敗や不祥事が、理念・方針の不備・軽視に因ることは間違いありません。
 永続するには、手段を選ぶ経営が必要です。

ゴーイングコンサーン

 早いもので、5月も最終週です。
 今月の目標の追い込み、そして経営計画書の一次締め切りでもあります。

 先週、先行してW社から届きました。
 正直、この会社の現業の流れを仔細には理解できていません。
 そんな自分でも、この経営計画書には「魂」を感じます。 

 全86頁と、一冊の本の様なボリューム。
 中身も実に重厚な仕上がりです。
 特に技術部門については、プロとしての自信と誇りと気概を感じるものでした。
 
 国、県、市といった公からの発注を受け、納期までに納める成果品は、いい加減では通用しません。
 そうした業務に直結した、素晴らしい成果品です。

 勿論、全く問題が無い訳ではありません。
 プロ集団、技術者集団という強みの裏には、技術者の高齢化や若手の伸び悩みといった課題が見え隠れします。
 何年か後に、ベテラン技術者がリタイヤしてしまうと、生産性が著しく低下する恐れがあります。
 
 だからこそ、10年後の我が社を見据える、長期事業構想が必要なのです。
 W社の社長が、トップメッセージに書かれている通り、ゴーイングコンサーン(継続企業)実現のためには、人材確保と人材育成が欠かせません。
 その前提として、個々人が仕事を楽しみ、向上心が育まれるような、仕組みや仕掛けを整備していく必要があるでしょう。
 
 まさしく経営計画書は、やり甲斐のある会社へ向けたパスポートであり、羅針盤でもあります。

失敗事例に学ぶ

 日大アメフト部の事件について、様々な論評が飛び交っています。
 その多くは、潔い学生と、往生際の悪い大人達の構図で捉えているようです。
 
 いつも思うことですが、人は間違えます。
 問題は、間違えた後の言動でしょう。

1. 速やかに対応する
 問題が起きた際、すぐにアクションを起こすのと、翌日あるいは一週間後に先送りするのとでは、大きな違いです。

2. 誠心誠意、自分の言葉で謝罪する
 平身低頭、やり過ぎに思える程頭を下げる位で丁度良いのが謝罪というものでしょう。
 原稿を読むのは最悪です。

3. 言い訳をしない
 本人にそのつもりはなくても、言い訳に聞こえたらアウト。
 言い訳は武装された嘘です。 

4. 自己都合は後まわし
 元TOKIOの山口さんの、「もし戻れるなら・・・」発言が炎上した理由はここにあります。
 謝罪会見に、自己都合は関係ありません。

・ 「Y印乳業」の集団食中毒事件で、詰め寄る記者に対して「私は寝てないんだ」と口走った社長
・ 「T横ホテル」の客室を違法改造した事件で、「制限速度60㎞のところを65㎞で走る様なもの」と語った社長
・ 「船場K兆」の食品偽装の記者会見で、「頭が真っ白になって」等、母親の囁きにリードされて回答した社長

 失敗事例には、学ぶべき点が多々あります。
 勿論、間違えないことが第一義。
 それでも間違えた際には、原理原則に則って対処しなければなりません。

四者WINの空き家対策

 愛媛県空き家対策ネットワークの設立総会に参加してきました。
 
 宅建協会は県内に10の地区連絡協議会があります。
 近年、大洲、八幡浜等各自治体からの依頼に呼応する形で、各々「空き家バンク」が創設されています。
 一所懸命な取り組みに水を差すつもりはありませんが、この「空き家バンク」は起死回生の切り札には成り得ません。

 確かに、売りたい人(モノ)、貸したい人(モノ)は、やたらといらっしゃいます。
 一方で、買いたい人(モノ)、借りたい人(モノ)は、限られます。
 いわゆる、需要と供給のミスマッチ。
 業者の立場からすると、手間がかかる、リスクが高い、報酬が見合わないという三重苦から、請け負えないのが実態です。

 極論するならば、良い物件は高くても売れるけれど、売れない物件はタダでも売れません。
 正直、商業ベースに乗らない物件については割り切るべきです。
 その上で、売れそうな物件だけは、しっかり精査し、人目に触れる様に陳列する必要があります。

 愛媛県にも「空き家バンク」が創設されていますが、公のサイトは玉石混交で、売れない物件を排除できません。
 八百屋に籠盛のトマトが並んでいたとして、腐ったものが幾つか混ざっていたとしたら、手に取ることも、二度と来店されることも無いでしょう。
 
 愛媛県宅建流通機構が運営する、BtoB業者間サイト「坊っちゃん」。
 今後はこれを、全県版に拡大した上で、ポータルサイトにも連動し、BtoC発信を可能にしたいと考えています。
 より利用し易く、実効性の高いものに昇華すれば、売主、買主、自治体、仲介の四者は、win-win-win-winの関係に成る筈です。

胸のすかない事件

 我々の幼少期は、スポ根もの(スポーツ根性もの)全盛時代です。

 「巨人の星」、「柔道一直線」、「アタック№1」・・・。
 何れも鬼コーチが居て、理不尽とも思える特訓を強います。
 途中、何度も挫折しそうになる主人公。
 苦難を乗り越え、最終的には栄冠を掴み、感動を分かち合う師弟関係。
 この定番のストーリーに、胸躍り、夢中に成りました。

 時は流れて1980年代、「スクールウォーズ」がドラマ化します。
 荒廃した高校に赴任した一人の先生が、弱小ラグビーチームを率い、熱血指導によって日本一を目指すドラマです。
 しかも、これは、フィクションではありません。
 スポ根ものは、現実の世界にも根付いていたのです。
 
 しかし、それも昔話。
 現代であれば、イジメ、虐待、暴力、パワハラ・・・と云われ、すぐに放映中止に追い込まれてしまうでしょう。

 思い返せばスポ根ものには、不正な手段を使う敵役も存在していました。
 対する主人公のスタンスは、常に正々堂々。
 「侍ジャイアンツ」のウルフは、出塁するとベース上で、スパイクの金具をやすりがけします。
 磨き上げたスパイクでスライディングして、相手を傷つけるためです。

 かつてプロレスのリングで活躍した、「タイガージェットシン」や「アブドラザブッチャー」もそうですが、卑怯な手段と云いながら、彼らは包み隠すことなく、あからさまにサーベルを振り回し、毒霧を吹き、言い訳もせず、ある意味正々堂々と悪事を働いていました。
 そうした輩を、正義のヒーローが正攻法で打ちのめす「判り易さ」に国民は熱狂し、胸のすく感覚を覚えたものです。

 驚くべきことに、今回の出来事はショーではありません。
 自己責任の学生と、自己保身の監督、コーチ。
 実に判り難い、胸のすかない事件です。

心潤す清らかな水

 同じ本を読んでも、人それぞれ受け止め方は違います。
 生まれも、育ちも、年齢も、性別も、趣味も、嗜好も、立場も、価値観も違うのですから、それは仕方ありません。

 違いはあっても良いけれど・・・。
 どこかの国の野党の様に、代替案を示せない批判家で終わって欲しくはないし、
 どこかの国のマスコミの様に、言葉の一部分だけを切り取って、全否定するのも如何なものかと思います。

 それほどまでに、強く批判できるエネルギーを持て余すのであれば、良い会社、良い環境を作るために具体策を示し、自ら実践して貰いたいものです。
 建設的で、的を射た提案ならば、会社も大歓迎でしょう。 
 
 我々ビジネスマンは実務家。
 会社に評論家は不要。
 重箱の隅を突いて、不平・不満・批判で憤るより、一つでも二つでも収集して役に立てた方が、遥かに健康的です。

 心がカラカラになっている時、その乾いた心を潤すのが良著の効能。
 仮に、清らかな水が注がれたとしても、コップを伏せたままでは、心を潤すことはできません。 

総会ウィーク

 業界団体の役職の末席を汚して早や5年目の春。
 総会ウィークに突入しました。

5/21(月) 松山宅地建物取引業協会 定時総会
5/22(火) 愛媛県暴力追放推進センター 定時理事会
5/24(木) 愛媛県空き家対策ネットワーク 設立総会
5/25(金) 愛媛県宅地建物取引業協会 定時総会
5/28(月) 愛媛県宅建流通機構 定時総会

 先日開催の松山宅建協会の定時総会は、「本店代表者のみ」という定義に当て嵌まらず、出席できませんでした。
 出店予定も含めて松山に3店目出店し、少なからぬ会費も納めながら総会に出られないとは、何とも承服し難いところですが、全部出席していたら仕事にも成らないので、寧ろ良かったかもしれません。

 業界団体の役職は、時間という意味においては、確かにマイナスです。
 しかし、人脈構築、社会貢献、情報獲得、といった効果は間違いなくあります。
 
 過去4年を振り返れば、不毛な争いが徐々に影を潜め、建設的な議論が交わされるようになったと思います。
 欧米では、医者や弁護士と並び評される不動産業が、世間から白い目で見られるようではいけません。
 どうせ身を置くなら一所懸命務めて、業界の地位向上に寄与したいと、決意を新たにしています。

市場の持つ自然の摂理

 5月21日付「日経新聞」11面に、「サブリース 潜むリスク」と題した記事が掲載されています。
 サブリース問題は昨日今日始まったものではありませんが、「かぼちゃの馬車」事件により改めてクローズアップした格好です。

 石油でも、野菜でも、家賃でも・・・世の中の価格は、需給バランスが決めます。
 つまり、欲しい人が多くて、モノが少なければ、価格は高騰。
 逆に、欲しい人が少なくて、モノが多ければ、価格は下落します。

 サンマが大漁で安くなるのも、天候不順で野菜が高騰するのも、この理屈。
 需給バランスが落ち着けば、やがて価格も回復する筈です。

 アパートの家賃も、この需給バランスの原則に基づいて変動します。
 例えば、新築ラッシュで、大学の近くに学生向けの単身アパートが林立したとしましょう。
 
 入居者から選ばれ易い新築ですが、それでも需要を上回れば厳しくなります。
 少子化の進行により、学生の数が減少すれば、空き家が増えます。
 空き家が増えれば、当然に新築しようという大家さんも減ってくる筈です。
 こうした、市場の原理によって、需給バランスは保たれます。

 ところが、サブリースは別物です。
 大家さんは、入居者が入ろうと入らまいと、家賃を保証してくれるのですから関係ありません。
 メーカー側も、一室500万円程度の価値の建物を、1000万円で買ってくれるのですから、短期的には儲かります。
 
 ところが、中長期的にみると、入居者が入らなければ、メーカーの収支は成り立ちません。
 逆ザヤを補うために、サブリースを餌にして、高家賃の入居者の入らないアパートを量産していきます。
 市場を無視した、負の連鎖です。
 
 サブリースメーカーは、一度走り出すと、その自転車操業を止められません。
A : オーナーと交わした家賃保証の約束を破るか?
B : 会社自体を潰すか?
 いつか、どこかの局面で、この二択が迫られます。

 現在生き残っているのは、Aを選択して、大家さんを犠牲にして会社を守った会社です。
 Bを選択した会社は、会社と大家さんの両方を犠牲にします。

 市場の持つ自然の摂理に背いて永続できる筈がありません。

風呂に入る様なもの

 社員教育について、なるほどと思う至言です。

 「社員教育は、風呂に入る様なもの。
 垢や汚れが取れてスッキリした気持ちになります。
 しかし、生活していたら、また垢や汚れがついてくる。
 従って、また風呂に入らなければならない。 
 社員教育も同じ。
 今日研修したから、明日は不要ということではないのです。」

 例えば読書。
 一度読んだからといって、全てが頭に入る訳ではありません。
 また、新入社員の時、役職者に成った時、経営者に成った時・・・その時々の受け止め方は全く違います。
 裏を返せば、何年か経って読んでみて、同じ受け止め方だったとしたら、成長していないということです。

 我がグループでは、「WINING 勝利の経営」を課題図書としています。
 「役員に配布し、課内会議で一章ずつ議論する」、当初はこれだけが決め事でした。

 それが今や、全員事前に読み込み、感想文を書き、それを基にディスカッションするスタイルが定着しつつあります。
 強制ではなく、あくまでも自主的な取り組みです。
 内容的にも、若手社員にとって理解し易い内容ではありませんが、上司顔負けの高いレベルの感想が綴られています。

 一年目、二年目、三年目・・・。
 過去のレポートを読み返した時、改めて自分の成長に軌跡に気付く筈です。
 今日もまた、風呂に入るかの如く勉強しましょう。
 自らの成長を信じて・・・。

日産は何故凋落したのか

 「日経新聞」に、「平成の30年」と題し時代を振り返る一面記事が掲載されています。
 5月19日付は、日産を死の淵から蘇らせた、「カルロス・ゴーン」の歩み。

 トヨタと日産は、日本の高度成長期を、モータリーゼーションによって牽引した2トップです。
 ところが、昭和末期の日産は、疲弊しきっていました。

 「過去8年の内、7年が赤字決算」
 「累積負債は2兆円超」

 この局面に、ルノーの若きリーダー「カルロス・ゴーン」が送り込まれた訳です。
 そこから繰り広げられるゴーン流の改革は、様々な所で紹介されています。
 本日、フォーカスするのは、「何故日産は凋落したのか?」です。
 
 トヨタと日産との大きな違いは、社内の勢力地図。
 「技術の日産」と標榜する程、日産は技術が力を持っていました。
 対抗するトヨタは、カンバン方式に象徴される通り営業主体です。

【 日産:負の連鎖 】 (トヨタ:正の連鎖)
 ・ 技術が作りたいモノを商品化 (トヨタ:お客様が求めるモノを商品化)
 ・ 生産主体で積み上がる在庫 (トヨタ:在庫を置かず売れてから作る)
 ・ 保管コスト増大&商品の陳腐化 (トヨタ:最小限のコスト&常に新鮮な商品)
 
 結果、値引き販売を余儀なくされ、悪化の一途を辿る収益性。
 即ち、「良いモノを作れば売れる筈だ!」という技術の驕りと、その慢心を打ち砕けなかった営業の脆弱さが、日産凋落の原点だったのです。
 中小企業の父と云われる経営コンサルタントの「一倉定」先生は、生前こう語っています。

  「営業が肩で風を切る会社は健全である」
 
 派閥や部門間障壁の話ではありません。
 「お客様が何を求めているか?」から目を背けることは、会社の存在意義そのものの否定。
 歴史に学ぶ好例でしょう。

イノベーション:後編

 即ち、全く違う発想、切り口でなければ、イノベーションは生まれないのです。    

 今夏、「スマートチャージ」なる商品を、実験的に導入しようとしています。
 これは「エプソン」が開発した、インクジェット式の複合機です。

 【 インクジェットのイメージ 】
 ① 品質 : 湿気による用紙ヨレ、水濡れによる滲み
 ② 時間 : 一行ずつ印刷するため遅い
 ③ 手間 : インクの補充が短期間で頻繁にある
 
 従って、インクジェット方式は家庭用で、ビジネスユースには向かない・・・と思っていました。
 その既成概念を覆し、数年間ボトル交換無し、レーザーと変わらないスピード、高品質、低コストを実現したのが「スマートチャージ」です。
 
 様々なプランがありますが、一例を挙げると・・・。
 5年リース 月額リース料13,000円(基本:モノクロ2,400枚+カラー720枚含む)
 ※ 超過加算 モノクロ1.5円  カラー5円

 つまり、保守に関わる月間使用枚数のボリューム設定を、最初からリース料に含める考え方です。
 現状、レンタルで運営している某店舗に当て嵌めて試算してみると・・・。
 基本枚数だけでも、2万円を越えます。
 超過加算まで勘案すると、半額程度で収まるでしょう。
 
 仮に、一店舗当たりの削減額が15,000円だとすれば、4店舗×12ヶ月で年間72万円のコストダウンです。
 但し、この商品の特性として、枚数が少な過ぎたり、多過ぎたりすると、逆に高くなる恐れがあることを申し添えておきます。

 あくまでも、実験導入した上で、性能や品質に確信が持てれば、水平展開に舵を切るつもりです。    完

イノベーション:前編

 複合機は、オフィス環境にとって必要不可欠なツールです。

 今から30年ほど前、私が勤める拠点には家庭用のコピー機しかありませんでした。
 上部が水平移動して読み取るタイプで、大量印刷すると、すぐに故障します。
 パソコンは当然無くて、FAXはロール感熱紙です。
 
 それが今や、FAX、スキャナー、プリンター。
 裏表印刷、大量印刷もスムーズで、ステープル綴じも可能。

 現在、グループ全体で、30台以上の複合機が稼働しています。
 買取、リース、レンタルといった契約形態も、条件も様々です。
 今回、実態調査を行ったことで、一つの結論に行きつきました。
 複合機は、保守(メンテナンス)が肝であるということ。

 機械を買うだけなら、安く買い叩く術は幾らもあるでしょう。
 しかし、トラブル時、故障時に、速やかな対応をして貰えないと、仕事自体が止まってしまいます。
 従って、印刷枚数に連動したカウンター料が、保守料として設定されている訳です。

 先述した30数台の印刷枚数は、月間数百枚~1万枚超と大きな差があります。
 印刷(白黒)単価は、3.8~1.3円。

 保守を請け負う代理店サイドの目線に立てば、答えは歴然としています。
 枚数が伸びれば、単価は下がる。
 枚数が少なければ、単価を上げざるを得ない、ということでしょう。

 儲かる機械と儲からない機械があり、それらをひっくるめてグロスで、同一条件としている会社もあります。
 また、見せかけの単価を下げておいて、リース料を高く設定している会社もあります。
 
 かつてSONYの創業者「井深大」氏が、次の様な趣旨の発言をしました。
 「どれだけ真空管を改良しても、トランジスタには辿り着けない。」         つづく

コスト削減にコスト不要

 コストダウンの意識は、企業にとって、ビジネスマンにとって欠かせません。
 先般、上がってきた某工事の稟議書は、相見積が無かったために差し戻しました。

 A社だけでなく、B社にも見積もりを出す。
 電話一本のコストダウン成果は、実に▲55万円です。

 ・ 売上  - 原価 = 粗利益
 ・ 粗利益 - 販管費 = 営業利益
 ・ 営業利益 - 営業外損失 = 経常利益
 
 優良企業であっても、最終利益は10%前後。
 つまり、55万円を稼ぐには、550万円の売上を必要とします。
 
 550万円の手数料を稼ぐには、賃貸仲介を100件こなさないといけません。
 平均的な営業マンであれば、賃貸仲介100件は一年以上かかります。
 
 そのための、メールのやり取りや案内や商談は数百回。
 人件費を筆頭に、広告費も、地代家賃も、通信費も、光熱費も、様々なコストが要ります。

 一方、コスト削減にコストは要りません。
 削減した額が、そのまま純利益になります。

☆  経費 - 経費 = 純利益 ☆

 だから、売る時以上に、買う時こそ、経営感覚を研ぎ澄ますべきでしょう。

身の程を知る

 某社長とお話しをした際の気付きです。
 お若いけれど、とても真面目かつ前向きな方で、自分の様な人間に対しても、熱心に質問をされます。
 
 「これまで、事業規模の拡大、新規事業の立ち上げ、新規出店・・・。
 経営者の姿勢は、かくあるべき、と肩ひじ張って生きてきた。
 最近になって何か違う、と思い始めた。
 稲盛和夫氏の勉強会にも学んでいる。
 しかし、稲盛さんを目指したいのか?というと、それは違う。」

 おっしゃることは、大変良く理解できます。
 私自身も、稲盛和夫、松下幸之助、永守重信、渡邉美樹・・・。
 名立たる経営者の本を読み漁り、心から尊敬申し上げております。
 
 それでは、「成りたいのか?」、「成れるのか?」と云うとそれは論外で、一笑に付される話です。
 どれだけ自信家であろうとも、不遜であろうとも、大概に身の程を知らなければなりません。
 
 こうした拙文を綴っておりますと、「本を書かれたら如何ですか?」等といった、社交辞令も聞こえてきます。
 言葉は、「何を言うか」よりも、「誰が言うか」が大事。
 謙虚でも卑屈でもない本音です。

後悔の無い選択

 イチロー選手のベンチ入りのニュースが流れました。
 今季、選手としてはプレーしませんが、首脳陣の一員であることの証明です。
 
 個人的には、その理由について、興味深く受け止めています。
 「11、12日はスコット・サービス監督が長女の卒業式出席のため不在。
 首脳陣の1枠が空き、今季プレーしないイチローが最後に出場した2日以来のベンチ入りとなった。」

 「子供の卒業式に出席するため。」
 そうした理由で現場の指揮から外れることは、日本では考えられません。

 日本のプロ野球界においても、
 「家族の疾病」
 「妻の出産」
 外国人選手の欠場や一時帰国は散見されます。

 一方、西武ライオンズの辻監督は、昨年2月、亡父の通夜にも葬儀にも出席せず、キャンプに参加し続けました。
 「チームを離れないことは、父も分かってくれる。
 きっと『来んでよか』と言うでしょう。
 チームもこれからスタートという時期だから。」

 どちらが正しい、どちらが間違い、という話ではありません。
 個々人の価値観や、故人の思い入れに忠実であるのみ。
 自己責任とすべきは、後悔の無い選択です。

ギブ&ギブ:後編

 稲盛和夫氏の引用される、天国と地獄の対比です。

■ 地獄とは
【 大きな釜の中で、美味しそうなうどんが湯気を立てて煮えている。
 皆、腹を空かせているため、うどんを食べようと競って大釜に近付く。
 ところがそこにある箸は、長さ1メートルもあって、上手く口に運べない。
 皆我先に食べようと、狂った様に貪(むさぼ)る。
 やがて喧嘩が起き、うどんは周囲に飛び散り、誰も食べることはできない。 】

■ 天国とは
【 同じ釜の周りに、腹を空かせた人が集まっている。
 人々はうどんを長い箸でつまむと、釜の向こうの人に、「どうぞお先に召し上がれ」と差し出す。
 するとその人は、「御馳走様でした。今度はあなたにお返しをさせて下さい」と、自分の箸でうどんをとって勧める。
 こうして、すべての人が美味しいうどんを食べることができる。 】

 地獄も天国も紙一重、そこで生きる人の心が決めるものという教えです。
 地獄は、テイク&テイク&テイク・・・と求めてばかり。
 天国は、ギブ&ギブ&ギブ・・・と与えてばかり。

 好むと好まざるとに関わらず、一度きりの人生の大半を過ごすのが会社であるならば、そこは天国であって欲しいと、心から思います。   完

ギブ&ギブ:前編

 誤解を恐れずに言えば、「働き方改革」の政治的な旗振りの方向は、完全に間違っています。
 その前提となるのは、パワーバランスの曲解です。 

 『企業=強者=ブラック=パワハラ・セクハラの巣窟
 従業者=弱者・・・弱者は強者に虐(しいた)げられている』

 確かに、そうした背景を認めざるを得ない事件も散見されました。
 心の病に苦しむ方も、数多くいらっしゃいます。
 また、命に終止符を打つ最悪の悲劇は、猛省の上にも撲滅を誓わなければなりません。

 しかし、本来の企業と従業者との関係は、運命共同体です。
 会社が繁栄すれば、賞与や昇給で還元され、福利厚生も充実します。
 会社が衰退すれば、報酬は減り、待遇は悪化し、雇用すらも危うくなります。

 労使関係の基本は、ギブ&テイク(相手に利益を与え、自らも相手から利益を得る)。
 休日が増加し、労働時間が短くなり、報酬が増える・・・。
 つまり、従業者にとってテイク&テイク&テイク・・・ということです。
 
 そんな一方的で、アンバランスな関係が続く筈がありません。
 では、従業者側からのギブは何か?
 限られた時間の中で今まで以上の成果を上げる・・・即ち生産性の向上です。
 
 各々が相手方に、テイクばかり求めあう先にあるのは、一体どういう世界なのでしょう。      つづく

不正確なGPS

 旅先で道に迷う経験は、誰しもあると思います。
 
 例えば、その日の宿泊を予定している秘境の宿が判らず、右往左往しているとしましょう。
 携帯でその宿に電話します。

客 : 本日宿泊予約させて頂いた〇〇と申します。
宿 : 〇〇様、ありがとうございます。
客 : ちょっと道に迷ってしまいまして・・・。
宿 : それは大変ですね。 お迎えに伺いましょうか?
客 : そうして頂ければ、助かります。
宿 : では、どちらにいらっしゃいますか?
客 : えぇと・・・。 ここは・・・。
宿 : 周囲を見渡して、何か目印となるものはありませんか?
客 : 周囲は、山と、川と・・・。

 そう、今、何処に居るのか判らなければ、迎えに行くこともできません。
 会社経営も似たところがあります。
 
【 社員の心の声 】
・ 現在地 : 今、何処に居るのか判らない
・ 目的地 : これから、何処へ行こうとしているのか判らない
・ 手 段 : そこへ、どうやって行くのかが判らない

 目的・目標、手段が明確でも、今何処に居るのかが判らなければお手上げです。
 毎月上がってくる月次決算は、正に現在地を示すGPS。
 だからこそ、正確さが求められるのです。
 不正確なGPSは、経営の判断をも誤らせます。

時間よりも効率よりも効果

 かつて、分譲マンション営業を統括していた時代の昔話です。

 通常業務を定時で終えてから、お客様に御礼状を出すのがルーティンでした。
 ワープロではなく手書き、投函ではなく御自宅に、直接お届けします。

 御礼状は、スピードが命。
 遅くとも、その日の内、できれば、お客様よりも先回りするのがベストです。

 例えば、14:00に来場されて、15:00まで商談したとしましょう。
 その後の御予定をさりげなく聞いておきます。
 仮に、はしごで他社を見学してから帰るとすれば、それはピンチではなくて大チャンス。

 「本日はありがとうございました。」
 御礼の言葉と、御役立ちの約束を便箋に書いて、すぐさまお客様の御自宅にお届けします。

 夕方、帰宅されたお客様の郵便受けに、つい先ほど見学したマンションの営業マンからの手紙が入っている。
 その驚きと感動は、想像に難くありません。
 当然の如く、他社の営業マンと比較される以上、実に大きなアドバンテージに成ります。
 同じ一枚の手紙であっても、翌日投函し、郵便局員の手によって明後日届けられるのとは全くの別物でしょう。
 
 時間 < 効率 < 効果 (時間よりも効率、効率よりも効果)
 
 それがデキル営業マンの思考回路です。

続 成果主義の誤謬

 以前、本拙文の中で、「成果主義の誤謬(ごびゅう=誤り)」を説きました。
 その続編としてお読み下さい。

 総じて、利益貢献度の高い部門や個人は、業績連動の歩合給を求めたがるものです。
 会社側としても、予算を達成して有り余る稼ぎがあるならば、還元するのもやぶさかではありません。
 
 前回述べた通り、会社は良い時も悪い時もあります。
 配属された部門によっての、運、不運もあります。
 だからこそ成果主義は、舵取り次第で組織をミスリードしかねません。

 仮に、「営業利益の10%」をインセンティブと定めた場合、1億円の利益を出せば還元額は1000万円です。
 それでも会社には、9000万円が残ります。
 鼻先に人参をぶら下げて、皆が稼いでくれるなら大歓迎とも言えます。

 個人にとってみれば、1000万円はとんでもない額です。
 自信のある、ハイパフォーマー達は挙(こぞ)って奮い立つでしょう。
 しかし、そこに落とし穴があります。

 ◆ 短期の利益の最大化への傾倒 ◆
 
 裏を返せば、理念や方針や長期的なヴィジョンが蔑(ないがし)ろにされてしまうリスクです。
 具体的な例を列記します。

・ 新卒採用
・ 社員教育
・ マニュアル化
・ 設備投資
・ 新規出店
・ 新規事業参入・・・

 これらは何れも、理想とする「良い会社」を創造するために不可欠な取り組みです。
 しかし、短期的な収益性をみると、明らかにマイナスと成ります。
 時に理念や方針を逸脱したとしても、短期の売上を最大化し、経費と投資を最小化し、利益を最大化して、恣意(しい)的にインセンティブを最大化したくはならないでしょうか。

 それはまるで、たわわに実をつけた果樹園で、草取りも摘果も消毒も袋掛けもせず、ただひたすらに収穫するようなものです。
 今の報酬は最大化したとしても、来年、再来年、3年後、5年後はどうなるものか?
 最も留意すべき、成果主義の誤謬です。

真の病巣

 ここに挙げた話は、あくまでもフィクションです。

 真面目に働き、家庭も持っているAさんは、慢性腎不全の障害を抱えていました。
 人工透析は一回4~5時間、週三回。
 Aさんは、このままの状態であれば、長生きできないことを覚悟しています。
  
 完治するための手立ては、生体腎移植しかありません。
 ある時、従弟のBさんが、ドナーとしての腎臓の提供を申し出ます。
 幸い、血液型も共にO型で一致していました。

 命をつなぐ、千載一遇のチャンスです。
 ゴッドハンド(神の手)として名高い医師は、一日も早い移植手術を勧めました。
 ところが、Aさん、Bさんが、手術時期の先送りを訴えます。
 
 理由を訊ねると、
 「仕事が忙しい」
 「移植手術に伴う入院が煩わしい」・・・。

 命のかかった決断では、絶対にあり得ない選択。
 しかし、赤字会社や不振部署の統廃合に際しては、こうした愚かな声も散見されます。
 その優先順位を掛け違う、誤った経営感覚こそが、会社や部署の命を縮める真の病巣です。

脳で汗をかく:後編

 ところがB社は、諦めることなく、ここから粘り腰を見せます。
 下手に知識や経験が無いため、「120%は不可能」とは思わなかったからです。
 徹夜で作業を進め、115%まで性能を高めることができましたが、それでも達成感はありません。
 120%を実現できなかったことで、負けを覚悟してプレゼンに臨みました。    

 さて、このA社とB社のコンペの結果は、火を見るよりも明らかでしょう。
 戦後焼け野原だった日本が僅か数十年の営みで世界トップクラスの経済大国にのし上がったのも、現代において中国や東南アジアの経済が急速に発展しているのも、時間を味方につけたからこそです。

 こうした「うさぎとかめ」的な話をしますと、かつては世の中の大多数から支持され、労働基準監督署だけが敵でした。
 現代においては、労基のみならず、世間全般を敵に回します。
 
 確かに、過重労働、サービス残業、過労死等々、行き過ぎた根性論は改められなければなりません。
 しかし、知名度もブランド力も資本力も信用力も劣る、地場の中小企業が大手に追い付くには、
 また、知識や経験に勝る優秀な人材に、未熟な凡人が追い付くには、他の「何か」で勝つ必要があります。
 この原理原則を棚に上げて、「休みを増やす」「就労時間を短くする」ことだけにフォーカスするのは本末転倒です。

 『利益を出せ!
 利益が出なければ知恵を出せ!
 知恵が出なければ汗を出せ!
 汗も出なければ辞表を出せ!』
 
 中小企業が大手と、或いは未熟な凡人が優秀な人材と、互して戦うために手にしていた「時間」という武器を手放しても勝ち残るためには何をすべきか。
 今求められるのは、脳で汗をかくことです。   完

脳で汗をかく:前編

 誤解を恐れずに言うならば、今の日本の中小企業にとって、成長力を阻害する最大の関門は「働き方改革」でしょう。
 一方で「働き方改革」は、変革へ向けた最大のチャンスであるとも言えます。

 そもそも、中小零細企業と大手企業との間には、格差があります。
 資金力、知名度、ブランド力、戦略性、信用力、人材の能力・・・。
 見劣りする中小零細企業が大手に追い付くためには、或いは後発の会社が先行する会社と互して戦うためには、時間を味方につける以外にありません。

 メーカーからのコンペで、一つの製品を開発するとしましょう。
 納期は一週間です。
 しかし、メーカーの仕様は厳しく、既存製品の120%のスペックを求めています。
 既成概念からすると、明らかに無茶な要求でした。
 
 大手のA社は、優秀な社員でプロジェクトチームを結成し、テキパキと作業を進めます。
 しかし、高過ぎる要求レベルは満たすことができません。
 優秀な研究者は、口を揃えて「120%は不可能」と言い切ります。
 それでも何とか、110%まで性能を高めた製品を、納期前日の17:00までに完成させました。
 「B社が相手なら、これでも勝てる」
 チームのメンバーは、確信を持って前祝いの居酒屋に繰り出します。
 
 一方、中小のB社も、負けじと開発に当たりますが、知識も経験も能力も脆弱な凡人が故、試行錯誤の連続です。
 不眠不休の努力で改良を重ねたものの、納期前日の17:00の段階でのスペックは108%。
 文字通り、壁にぶち当たっていました。
  
 この段階で諦めたら、中小企業に勝ち目はなく、百戦百敗は確実です。   つづく

ゴールの無い駅伝

 私が例えるのはおこがましいのですが、経営は駅伝の様なものです。
 
 要所要所に給水地点があり、折り返し地点があり、明確なゴールがあります。
 目標とする時間が定められており、ラップタイムを見ながらペース配分を改める。
 早過ぎれば後半に備えて自制し、遅れていればペースを上げます。

 コーチからの激励や、沿道からの声援を糧にして、実力以上の力を発揮することもあります。
 走者は、自分の割り当ての区間を、責任と使命で走りぬき、次走者にタスキをつなぎます。

 経営計画は、ゴールと目標時間を決める工程です。
 面談はアドバイス、会議はコミュニケーション。
 結果が良ければ称賛し、次に更なる高みを目指す。
 悪ければ省み戒め、次の雪辱を誓う。
 
 仮に、ゴールの無い駅伝など、誰が走るでしょう。
 目標の無いラップ管理も、同じく無意味です。
 ゴールも目標も無いまま、「とにかく走れ」と指示されたならば、1kmを走るモチベーションすら保てません。

コストダウンの意識

 この度、稟議の窓口の業務移管を受けました。
 そこで、一つ気に成る点があります。
 それは、コストダウンの意識です。

 仮に、自宅のエアコンが壊れたとします。
 誰から指示されるでもなく、新聞の折り込みチラシや、ネット通販の価格を比較して、一円でも安いところを探そうとするのが普通でしょう。
 
 ところが、会社の購入稟議となると、一社見積もりで済ませてしまう。
 これは紛れもなく怠慢です。

【 コストダウンの手法 】
 ・ 『相見積もり』 複数社から見積もりを取る
 ・ 『材工分離』 材料と工賃を分離して発注する
 ・ 『VE提案』 性能や機能はそのままに代替品を選定する
 
 営業上の売上は、そこから原価と販管費を引いて、やっと営業利益となります。
 優良企業であっても、営業利益率は売上の10%程度しかありません。
 即ち、10万円の利益を残すためには、100万円の売り上げが必要です。

 コストダウンの場合、経費 - 経費 = 純利益。
 云わば、10万円のコストダウンは、100万円の売上に相当します。

 稟議書を上申される方、それを承認する上司の方は、今一度、コストダウンについて再認識頂ければ幸いです。

慣性の法則

 グループ会社社長会で、「部会開催」の呼びかけを行ったのは半年前です。
 「隔週に一度、部門単位で会議を行い、議事録を提出する」
 この提案に、思いの外、会議は荒れました。

 ・ 議事録を出させて、全てに目を通すのか
 ・ 出させても、ナシのつぶてなら意味がない
 ・ 議事録を出すとなれば、本音を云う筈がない
 ・ 本音を言わせたら、不平不満が噴出してしまう
 ・ 以前の様な、形骸化した内容ならやらない方がまし・・・

 批判的な意見が次々と出て、議長はハチの巣です。
 それでも真摯にメリットを説き、一歩を踏み出しました。
 
 更に、経営書「WINING」を、グループ統一の部会テーマとすることも、後追いで決まります。
 これについても、批判が相次ぎました。
 ・ 大企業と中小企業は違う
 ・ 本を読むよりも優先すべき事柄がある・・・。

 波乱含みでスタートして半年。
 案ずるより生むが易し。
 今や、全社的に活発な議論が展開され、会社によっては、事前に全社員に本を読んで貰い、事前レポートまで提出している会社も散見されます。
 テーマも、こちらが発信する前に、先取りして取り組む会社があるほどです。

 「目の前に背丈ほどの大きさの鉄球が、地面にめり込んでいる。
 動かそうとして、力いっぱい押してみるけれど、微動だにしない。
 皆で寄ってたかって、力を加え続けると、少しずつ動き始めた。
 やがて、勢いがついてくると、力を加えずとも、自ら転がって行く。」

 まさに、慣性の法則です。 

声掛け役の重要性

 5月3日から6日は、暦通りなら公休です。
 連休に入る直前に、各社社長に向けてメールを発信しました。

 「明日から、飛び石のゴールデンウィークに突入します。
 この連休期間中、経営計画策定について必要があれば、遠慮なく御連絡下さい。
 電話やメールは勿論ですが、事前に言って頂ければ、県内外問わず、会社まで出向きます。」

 社交辞令のつもりはないので、呼ばれればリアルに伺います。
 休日に来てくれ、と呼ばれる位に意識が高ければ素晴らしい、とも思っていました。
 さりとて、次々連絡が入って大忙しになる、とは想定していません。
  
 実際のところはどうだったかというと、連休の狭間の出勤日や、連休明けにアポが入っています。
 この方々は、少なくとも連休中に、何らかのアクションを起こそうとしている方です。

 決して、休みに出てくることが美徳ではありません。
 平日でも休日でも、朝でも昼でも夜でも良いのですが、経営者と幹部と社員とが、経営計画について真剣に取り組んで頂くプロセスが重要です。

 仮に4月の段階で、一連の発信をしていなかったらどうだったでしょう。
 連休中、十年後はおろか、来期のことすら意識することはなかったに違いありません。
 声掛け役の重要性は、そこにあります。

会社の未来を創る

 4月が終わりました。
 仲介売上は、3月に引き続き4月も全店クリアの完全達成。
 会社全体では、実に8ヶ月連続の目標達成。
 これは、会社創設以来の快挙です。

 今期も、残すところ後3ヶ月と成りました。
 第三四半期を終え、業績は順調に推移しています。
 よほど大きなトラブルでも発生しない限り、今期の着地は確実でしょう。
 しかし、それはある意味当然です。

 社員に待遇で報いるために、
 お客様サービス向上のために、
 雇用を維持するために、
 企業を存続させるために、
 企業は、右肩上がりに成長し続けることが求められます。
 
 今の業績は、過去の種蒔きの結果です。
 目の前の収穫ばかりに注力しますと、やがて収穫する果実が無くなります。
 業績の良い時こそ、驕(おご)らず、かまけず、未来へ向けた種蒔き(投資)をしなければなりません。

 5月の最重点課題。
 経営計画が会社の未来を創ります。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・尊敬する人 
稲盛和夫 西川広一 松下幸之助

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン
・趣味
 劇団AUGAHANCE初代代表
 主に脚本・演出を担当

・経歴 
 中卒後、大工・石工と職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業

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