最大最良の弔い

 昨日は、創業以前から大変お世話になったオーナー様の納骨の儀に立ち会わせて頂きました。
 以前にも書きましたが、一オーナー、一管理業者の枠を越えた、特別な存在であったことは間違いありません。
 
 管理会社の本分は明確です。
 『オーナー様の賃貸経営をサポートし、資産価値を最大化する』

 そのために、
 ・ 滞納を最小化する
 ・ 入居稼働率を高める
 ・ 有益な情報を提供する
 ・ 補修、改善の提案をする
 ・ トラブルを解決する
 ・ 入居者に満足して頂く・・・

 こうした職務、職責を果たすことは、業として当然です。
 但し、必要条件ではあるけれど、充分条件ではない気がします。

 そうした職責を果たすためには、オーナー様との信頼構築が欠かせません。
 お出しする見積も、提案も、信頼が薄ければ逐一滞ります。

 先述のオーナー様は、遠隔地にいらっしゃることもあって、全幅の信頼を寄せて頂いていました。
 勿論、だからこそ、信頼を食い物にすることは許されません。
 仮にそうした愚行を繰り返せば、いつか、どこかで、見切られる時がきます。  

 これまで培ってきた信頼を、相続された御家族にしっかりと継承することが、最大最良の弔いだと考えています。
 合掌・・・。
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P→P→P→P

 グループ全社で隔週一度の会議を行っています。
 そして、会議と議事録とは表裏一体、一体不可分のものです。
 しかし稀に、「会議や議事録を強いることで実務を妨げる」という否定的な意見もあります。

 会議と実務は別物、また議事録が無用の長物だと思っているとしたら、余りにも浅はか。
 というよりも、この浅はかな意識の管理者が開催する会議こそが無駄です。

 ・ 事業計画の進捗や、目標の達成状況を確認する。
 ・ 遅れていればその原因を探り、障害があれば取り除く。
 ・ 問題があるとすれば、再発防止や未然防止を打ち出す。
 ・ アイディアがあれば積極的に発言し、是非を議論する。
 ・ 法改正等のニュースがあれば、組織内で周知する。
 
 こうした会議は、寧ろ実務そのものでしょう。
 議事録は記憶の引き出し。
 人は忘れる生き物。

 折角貴重な時間を割いて会議しても、時間が経つほどに失念してしまいます。
 議事録も、できれば当日、遅くとも翌日が鉄則でしょう。
  
 また、本来は会議の決定事項を即座に実行に移し、二週間後の会議で成果を発表しなければなりません。
 しかし、議事録が一週間後になれば、そのスタートが一週間遅れます。
 そして、議事録が無ければ、「前回の会議で何決めたっけ?」という茶番に成り下がります。 

 P(プラン) → D(ドゥ) → C(チェック) → A(アクション)

 議事録がなければ、P→P→P→P
 会議がなければ、P=計画ナシ。
 計画がなければ、実行も、確認も、改善もありません。

風通しの良い組織

 グループ会社の各課に呼びかけ、「率直さ」について議論して貰いました。
 肯定的な意見が殆どですが、中にはネガティヴなものも見受けられます。

 「率直さが逆に場の雰囲気を悪くしないか」
 「空気を読むことも大事ではないか」 
 「本音で話すと後々問題にならないか」・・・

 まさに、こうした要らぬ気遣いこそが率直な議論に水を差します。
 「その場の雰囲気を慮(おもんぱか)り、空気を読み、本音を呑み込んで」も、問題は解決しません。
 上司や同僚や後輩や会社に対する不平不満が、放っておいて自然に消え去ることはないでしょう。

 だからこそ、摩擦や軋轢を恐れず、率直に話し合うことが重要です。
 課内で解決できることは課内で、社内に諮るべきことは社内で、侃々諤々議論して解決策を導きます。

 中には社内だけでは解決し得ない、グループ全体の方針に関わることもあります。
 だからこそ、議事録の中に書かれた疑問や意見は、隅々まで目を通し、出来得る限りフィードバックしているつもりです。

 また、「自分の意見に自信が無い」「恥をかきたくない」という理由で口を噤(つぐ)む方もいらっしゃいます。
 しかしそれは、溺れるのが怖いからプールに飛び込まないのも同じです。
 言わずもがな、水の中に飛び込まない限り、いつまでたっても泳ぎは上達しません。 
  
 「率直でないのは、詰まるところ自分のためであり、
 自分が楽をするためなのだ。」 哲学者イマヌエル・カント

 是非とも、率直な意見が飛び交う部会とし、自由闊達で風通しの良い組織にして参りましょう。

クレーム応対手順

 不動産取引は金額が大きいだけに、トラブルの代償も大きくなります。
 間違いはあってはならないことですが、人は間違えます。
 問題は、間違えた後の対応です。
 
1. 迅速に対応する
 感覚としては、先送りした分だけ、解決までの時間が延びます。
 今日行けばその場で解決できるものが、三日後であれば三日、一週間後であれば七日。
 何よりも、スピードが肝要です。

2. 言い訳をしない
 謝罪の際に何を言っても、それは言い訳にしか聞こえません。
 責任を丸抱えすることで、相手の怒りは最小限に留まります。

3. 相手の言い分を聞く
 激高した人は、何度も何度も、同じ話を執拗に繰り返します。
 決して、それを遮(さえぎ)ってはいけません。
 真っ直ぐ目を見て、うなずきながら、真摯に受け止めます。
 
 こうした姿勢で臨めば、禊(みそぎ)の時間は長くても1〜2時間としたものです。
 対応が遅れたり、相手の言葉を遮ったり、下手な言い訳をするから、話はややこしくなります。
 
 クレームはお客様をファンにする絶好のチャンス。
 大きなクレームを乗り越えた後、強固な信頼関係に発展するケースは珍しくありません。
 そこまで見届ければ、本当の意味でのクレーム応対完了です。

初心回帰

 劇団公演を終えて一週間。
 観劇したお客様や、劇団員から、感想やら苦言やら激励やらを頂いています。
 
 細部に渡る反省は、劇団内で消化すべきでしょう。
 ここでは、大きな概念の話だけに留めます。

 ここ数年感じていることです。
 役者の技量に比例して、初期とは比較できないほど、芝居のレベルも確実に上がっています。
 公演一ヶ月前位までは、「このままで大丈夫か?」という危機感や焦燥感がありながら、最後はキッチリ帳尻を合わせてくることに、感心していました。
 
 三谷演劇は、台本が上がってくるのが本番の2〜3日前だと言います。
 主役が急病となった際、著名な女優は一晩で台詞を叩き込み、見事に代役を務めたりします。
 プロの役者の技量は、底知れません。

 しかし、所詮我々はアマチュアです。
 簡単に言うと、今回はその帳尻が合わなかったということでしょう。
 前後のパフォーマンスによって、エンターテインメントショーとしての盛り上がりはあったけれど、芝居そのものが不完全燃焼でした。
 
 3年前、原作・脚本・演出を手掛けた作品で自分は限界を悟っています。
 であるにも関わらず、内子座はホームで、温かいアンケートばかり。
 でも、私だけでなく、きっと皆判っていた筈です。
 確かに辛辣な意見を聞くと心折れますが、耳を塞いでいたのでは成長はありません。

 思い返せば、旗揚げした23年前。
 役者も裏方も皆未熟で、本番前には大いなるプレッシャーを感じていました。
 
 「アマチュアであっても、お金を頂く限りはプロと同じ。
 お客様の期待に応えるには、
 不安を自信に変えるには、稽古しかない。」

 度重なる駄目出しで、泣き出す役者は、一人や二人ではありません。
 そこまで突き詰めても、演技レベルは現在の足元にも及ばない訳ですが、「やれるだけやった」という満足感や達成感だけはありました。
 そのプロセスは目に見えないものの、観客には伝わります。
 
 初心回帰。
 今回の公演は、その切っ掛けを与えてくれたのだと思っています。

選別④ win-win-win

 四話に渡って書き綴ってきた最後に、「選別」するべきなのは「人」だけではないという話です。

【 事業や製品の選別をすることは、経営にビシッとしたけじめをもたらす。
 市場でナンバー1かナンバー2(の事業・製品以外は撤退する)と枠をはめたおかげで、GEはこれまで何十年とやってきた、あっちこっちにお金をばら撒く方法をやめることができた。

 -中略-
 
 会社は感傷的、感情的な理由からも金を均等にばら撒く。
 GEでは、エアコン事業は採算すれすれの状態で20年も放置されていた。
 
 -中略-

 私たちはエアコン事業で成功している会社にこの事業を売却したが、喜んだのはその部門にいた(元)GEの社員だった。
 会社で邪魔者扱いされていたのが、愛される社員として歓迎されるようになったのだから!
 さらに(GEの)経営陣も業績の悪い事業に経営資源を割く必要がなくなり、株主の投資収益率も高まった。
 誰にとっても良い結果がもたらされた。 】

 ここでは事業譲渡の事例が紹介されていますが、合併統合や配置転換といった手法による、グループ内再編も一つのやり方です。
 
 必要とされる人が、必要とされる組織に所属し、必要とされる市場で戦う。
 win-win-win実現のためのプロセス・・・それが「選別」です。      以上

選別③ 社会人の通知表

 【 選別は、意地悪な弱い者いじめだ。
  弱い子が馬鹿にされ、仲間外れにされ、笑いものにされるのと同じ。
  最悪のやり方だ。 】

 こうしたコメントを何百回となく聞いてきた「ジャック・ウェルチ」は、こう切り返します。

 【 「小学校で成績評価を受けましたか?」・・・当然ながら全員が「イエス」と答える。
  「成績評価をすることは意地悪だと思いましたか?」・・・「いやそんなことはないですが」と普通は答える。
  時には成績が胸にこたえることもあるが、子供たちはなんとか生き抜く。
  
  成績はすべてを明らかにする。
  卒業して宇宙飛行士になる子、科学者、大学教授になる子もいれば、
  マーケティング・マネージャーや広告代理店のエグゼクティブになる子も、
  看護士、料理人になる子もいる。
  プロのサーファーになる子だっている。
  成績は、私たちが必要とする自分のことを教えてくれ、導いてくれる。

  それなのになぜ21歳になると突然、成績通知表を受け取っては駄目になるんだ? 】
 
  確かに、勉強を怠って、遊び呆けている子供が、東大を目指すのは無謀で不幸。
  成績は振るわないけれど、サッカーが上手な子は、プロ選手を目指せば良い。
  機械いじりが好きな子は、工業高校に進学して、エンジニアの道に進むのが得策。

  これと同じ様に社会人となってからも、自らの評価や適性に応じた人生を切り拓く権利と機会が与えられるべきでしょう。
  非情と揶揄される「選別」ですが、活躍も貢献もできないポジションで、低評価を受け続けることの方がよっぽど「意地悪な弱いものいじめ」かもしれません。
  ウェルチはこう言っています。

  『自分の立場がわかれば、自分の運命を自分でコントロールすることができる。
  これ以上公平なことはあるか?』              

選別② 集団心理の縮図

 全米を代表するゼネラルエレクトリック社の人事制度はシビアで、下位10%のローパフォーマーは「ボトム10」と位置付けられる、退職勧奨の対象です。
 前会長ジャック・ウエルチの著書によれば、勝ち残った9割の優秀な社員の中からも、また「ボトム10」が生まれます。

 前回も触れましたが、この「選別」は非情と受け止められることも少なくありません。 
 以下は、以前ご紹介した、アリの話です。 

 勤勉の代名詞の様に扱われる働きアリですが、本当に働いているのは僅か二割だと言います。
 驚くべきことに、残りの八割は自堕落な、怠け者アリなのです。

 更に、この中から怠け者の八割を除外した場合、残った働き者の内の、また八割が怠け者に転落します。
 そして、除外した八割の怠け者の中からも、また二割が働き者に昇格するのです。

 これは典型的な集団心理の縮図。
 上昇志向の競争スパイラルを弛まず繰り返すことで、強い集団と成っていくのです。
 逆のパターンであれば、企業の弱体化が加速します。

 他社との競争に打ち勝つために、どちらを目指すべきなのかは明らかです。

何故儲からないのか

 事業計画を策定する際、現状の経営分析が欠かせません。
 会社における事業や商品毎にセグメントし、各々の売上・利益・販管費を割り出します。
 平たく言うと、どの商品が儲かって、どの商品が儲からないのか?を明らかにする作業です。

 儲からない理由は幾つかあります。
① 需要 : 過去はともかく、今やその商品は必要とされていない
 ※ 今時、レコード針やカメラのフィルムは売れません。
   ニーズの先取りと見極めは、最も重要です。

② 価格 : 競合他社に比べて価格が高い
 ※ 量販店で3万円のTVを、地元の家電店が5万円で売ったのでは当然に売れません。
   勿論、ボランティアではないので、価格合わせもできません。

③ 宣伝 : その商品を扱っていることがお客様に知られていない
 ※ 起業して間もない頃、親しい社長から「松岡さんの会社はアパートの入居斡旋もされているんですか?」と聞かれました。
   寧ろそれが本業なのですが、認知されるまでは時間がかかるものです。

④ 営業 : 営業が行き届いていない
 ※ TVやラジオでCMを流し、チラシを配布したら反響が来る・・・これは大いなる錯覚。
   一歩も二歩も踏み込んで、担当者や経営者の懐に飛び込み、信頼関係を構築する。
   多少の無理も聞いて頂ける関係に成らなければ、既存の取引先はひっくり返せません。

⑤ 原価 : 仕入れが高過ぎて粗利が低過ぎる
 ※ 仕入れについては妥協を許さず、一円でも安いところを開拓する必要があります。
   何故なら、原価を下げた分だけは純利益だからです。
  
⑥ 経費 : 経費(人件費)がかかり過ぎる
 ※ 製造業=原価、サービス業=販管費と仕分けに違いはありますが、何れにしても最大のコストは人件費です。
   儲からない仕事に多くの人員が割かれていたり、人さえ要ればもっと儲けられる部署があったり・・・。
   商品や事業を再編する上で、人がついてくるのは当然です。

 何故もうからないのか?
 そこを知らずして、計画は組めません。

選別① 必要とされる 

 「ウィニング 〜勝利の経営〜」の中で、最も誤解を生み易いのは「選別」です。
 
【 経営陣が社員や事業をトップレベルとボトムレベルに峻別し、有能な社員や事業を育て、駄目な社員や事業を淘汰していく会社は生き残る。 
 どの事業も社員も同等に扱われ、どの事業にもすべて均等に賭け金をばら撒くような会社は苦しむことになる。 】

 端的に言えば、勝つための選択と集中。
 「ヒト・モノ・カネ」の経営資源を、儲かる会社・儲かる事業に投資するのは、会社としては当然でしょう。
 一方で、義理も人情も血も涙も無い、弱肉強食の弱いものイジメとして、抵抗を示す方が少なくないのも現実です。
 しかしウェルチは、この声を言下に否定します。

【 自分が必要とされていない組織にいたいと思う人はいない。
 選別が素晴らしいのは、ボトム10%が他の組織に出て、そこで適職を見つけ、能力を発揮して成功することが頻繁にあるところだ。 】

 プロ野球に例えれば、一目瞭然です。

 『彼は日本のプロ野球で好成績を上げ、主軸選手として評価され、高給取りとなる。
 その実力を買われて、アメリカのメジャーリーグに参戦。
 メジャーでも活躍し、一躍ヒーローに。
 ところが、年齢による体力の衰えと共に成績は下降線を辿り、レギュラーの座を追われる。
 そこで、古巣の球団からのオファーを受け、日本球界復帰を果たす。
 日本のファンは熱烈に歓迎した。
 2年後、年齢は40歳・・・全盛期の力はもう無い。
 球団は、現役引退を持ち掛ける。
 それでも現役にこだわる彼は、独立リーグへの移籍を決断するのだった。』

 当たり前ですが、結果を残せない選手は、メジャーに留まることはできません。
 仮にフロントや監督が、そうした選手を温情で使い続けるとすれば・・・。
 ファンからはブーイングの嵐、チームは弱小化してしまうでしょう。
 例えメジャーで通用しなくても、日本や韓国や独立リーグなら居場所はあります。
 
 勝てない事業を、勝てる事業に転換する。
 活躍できていない社員を、適材適所に配置する。
 そして、勝てる事業で活躍する社員に対し、活躍に相応しい報酬で報いる。

 自分が必要とされていない組織にいたいと思う人はいません。

問題と課題の違い

 真剣に仕事と向き合っていれば、毎日幾つかの問題と課題が生まれるものです。
 問題と課題は違います。

 問題 = 現状と標準とのギャップ
 課題 = 現状と目標とのギャップ

 住宅の修繕に例えて言うならば、
 問題は、白蟻や雨漏りといった、必要に迫られてのリフォーム
 課題は、システムキッチンや間取り変更といった、付加価値アップのためのリノベーション 
 
 問題は直ちに解決しなければなりません。
 問題解決に当たっていても、それなりに忙しさは演出できます。

 しかし、問題の解決に奔走する間は、所詮マイナスをゼロに戻すだけです。
 早めに問題を解決し、腰を据えて課題に取り組みたいものです。
 プラス領域を目指して。

大海知らずの井の中の蛙

 本日は、所属する劇団オーガンスの定期公演。
 終日「内子座」です。

 平成6年に旗揚げし、23年目。
 毎年思うことですが、当時こんなに長続きすると誰が予想したでしょう。

 旗揚げ当初は主体的に関わっていた私も、齢55歳。
 今では、運営の殆どを後継者に委ねています。

 たまに、地元の方から、
 「えっ、松岡さんもオーガンスに入ってるの?」
 なんて言われたりして(笑)

 強いものが生き残るのではない。
 賢いものが勝ち残るのでもない。
 唯一、環境変化に対応できるものだけが生き残る。

 ダーウィンの進化論よろしく、劇団も年を追う毎に新陳代謝が進みました。
 役者も、脚本家も、演出家も・・・。

 しかし一方で、代えてはならないものもあります。
 オリジナルにこだわる。 
 内子座にこだわる。
 独立採算にこだわる。
 そして、身の丈にあった活動。

 良い意味での開き直りとして、我々は所詮、田舎のアマチュア劇団。
 大海を知らない・・・知ろうともしない、井の中の蛙で良いのだと思っています。

評価プロセスの重要性

 今冬の賞与から、評価の仕組みが変更されました。
 大きな変更は二点です。

1. 一次評価・二次評価
 一般的には、課長や店長が一次評価者で、部長や社長が二次評価者となります。
 評価者一人だと、感情に左右されることも、さじ加減の甘辛もあるでしょう。
 そこを二次評価者が、他の課員と相対比較して是正します。

 実際に、A店の店長は甘い、C店の店長は辛い、という偏りは顕著に見られます。
 また、営業社員と事務社員とのバランスも重要です。

 営業は、卓越した成績でS評価を勝ち取ることもあれば、まったく振るわずD評価に甘んじることもあります。
 事務は、そこまでドラスティックな評価差はありません。
 仮に事務職をS評価としてしまいますと、永遠に高止まりしてしまう恐れが出てきます。

2. 評価面談
 人は皆、「認められたい」欲求が備わっています。
 従って、評価した後、課員にフィードバックするのは当然です。

 「あなたの、こういうところが素晴らしかった。」
 「こういうところを改めて貰えれば、次回はもっと良くなる。」
 「今後に期待するところは、こういうところだ。」

 また、部下の考えとの齟齬があった場合、思わぬ反論もあるかもしれません。
 「こういう指示に基づいて職務を全うしたつもりだが、そこは評価して貰えないのか?」
 「確かにこういう実績ではあったが、数字に表れないこういう仕事をしてきた筈だ。」

 日常の業務の中で上司が、いかに部下の仕事に目配りし、コミットできているのかの踏み絵。
 上司が部下を評価する一方で、実は上司も部下から評価されていることを忘れては成りません。

 膝詰めでとことん話し合うことにより、求める人材像が明確になり、最終的にベクトルが合えば正解です。

率直さ

 「ウィニング」Ⅰ-2、「率直さ」についてです。

 【  「率直さに欠ける」といっても悪意のある不正直さのことではない。
 あまりに多くの人が、本能的に、自分の思うことを率直に話さないことが多過ぎる。 】

 その理由は何かというと・・・。

① 自分の意見に自信が無い
② 摩擦や軋轢を恐れている
③ 上司の意見には逆らえないと考えている
④ そもそも、その議論に興味がない

 誰しもが、大なり小なり持つ心理でしょう。
 会議の席では黙しておいて、少数が集うアフターの場で本音を語り合うのは、良く見る光景です。

 ウエルチは、率直さの効用を三点挙げています。

1. 多くのアイデアが集められる (言いたいことが言える環境であれば多くの人が会話に参加する)
2. スピードが出る (すぐさま議論し、アイデアを拡げたり、補強したり、時を置かずして実行できる)
3. コスト削減に結び付く (意味の無い会議も、確認するだけの下らない報告書も必要なくなる)

 さて、「会議をしても意見が出て来ない」 「うちの組織の人間は皆、消極的だ」・・・。
 こうした声も良く聞きますが、果たして本当でしょうか?
 実際、議事録に目を通しますと、侃々諤々白熱した議論が飛び交っている組織もあれば、当たり障りのないコメントに終始し儀礼的に終わっている組織も散見されます。

 【 率直さを引き出すためには、報酬を与え、褒め、語り続けることだ。
 率直に行動した人は、みんなの前で大々的に褒め上げる。
 何よりもあなた自身が元気よく、大袈裟なくらいにやってみせることだ。
 あなたがボスでなくてもかまわない。
 - 中略 -
 言うまでもなく、組織の上にいればいるほど、率直さを組織に植えつけるのは容易になる。
 だが、あなたの組織に率直さが欠けているからと言って、上司やCEO(最高経営責任者)のせいにしてはならない。 】

 経営者として、或いは幹部として、組織における率直さを引き出すのは、自らの役割です。

横綱の品格

 横綱の傷害事件が話題になっています。
 
 礼節に欠ける後輩に対して 飲み会の席で先輩が注意。
 説教の最中に着信が入り、電話を操作しようとしたことが、先輩の逆鱗に触れ・・・。
 ここまではありがちな光景でしょう。
 
 しかし、そこから先が問題です。
 先輩は、ビール瓶で後輩の頭を殴打。
 流血して倒れた後輩に馬乗りになり、素手で20発以上殴り続ける。
 止めに入った先輩横綱をも突き飛ばした・・・。
 
 稽古を積み重ねた屈強な身体から繰り出される正拳の破壊力は想像に難くありません。
 常軌を逸しています。
 ましてやそれが、範とされる横綱であれば猶更でしょう。

 相撲協会では、横綱の品格を5項目定めています。

一、相撲に精進する気迫
二、地位に対する責任感
三、社会に対する責任感
四、常識ある生活態度
五、その他横綱として求められる事項

 相撲を仕事、職位(社長、部長、課長、店長)に置き換えれば、我々にも当てはまります。
 他山の石として、戒めたいものです。

スッテモ ムイデモ

 ダイキの創業者、大亀会長の著書からのご紹介です。

 【 スッテモ ムイデモ
 常に計画を立て、スッテモ ムイデモ やり抜く粘り強さと実行力を持て。
 「スッテモ ムイデモ」とは、「なにがなんでも」「是が非でも」「身を擦りむいてでも」という意味である。
 私が生まれ育った愛媛県東部委・丹原地方の方言だ。

 幼い頃、母親から「スッテモ ムイデモやれ!」と叱咤されながら、勉強をしたり、農作業を手伝ったりしたことが思い起される。
 そうして育てられたおかげか、高校時代の陸上部の練習においても、社会人となって働き始めてからも、
 「スッテモ ムイデモがんばるんだ! やり抜くんだ!」
 という気持ちで取り組むことができた。

 自分で事業を始めてから、苦しいこともたくさんあったが、スッテモ ムイデモの心意気一つで乗り越えてきた。
 また、従業員に対しても、
 「スッテモ ムイデモがんばれ!」
 と発破をかけ続けてきた。

 ダイキグループの社訓にこの言葉を盛り込むにあたって、ただ闇雲にがんばるだけでなく、きちんと計画を立てて粘り強く遂行せよという意味を付け加えた。
 綿密な計画性に、強い意志と根性が加われば、必ず大きな仕事を成し遂げることができるはずである。】

 我がグループでも毎年、各社が事業計画を立案します。
 勿論立てっ放しではなく、月次決算で進捗を追いかけ、未達の場合には改善策を打ち出し、何が何でも達成するのが経営者および管理職の務めでしょう。
 釈迦に説法かもしれませんが・・・。

木を見て森を見ず

 政治において、「総論賛成各論反対」は日常茶飯事です。
 
 国家財政は破綻寸前。
 このままだと社会保障の継続も危うい。
 財源確保のために増税は避けられない。

 この考えは、国民も概ね理解しています。
 しかし、いざ消費増税となると、自分の身に降りかかる火の粉を躍起になって振り払おうとします。
 
 「まずは支出を見直してから」
 「国会議員を減らすのが先決」

 国民に阿(おもね)る野党やマスコミが、そうした各論を殊更に強調するものだから、更に声が拡がり、総論がかすみます。
 確かにそうした緊縮案も否定はしません。
 但し、所詮それは、「木を見て森を見ず」でしょう。

 ビジネスも同じ。
 せめて経営者だけは、目の前の木の枝葉ではなく、森全体を高所から俯瞰して頂きたいものです。 

真のワークライフバランス

 先日、三浦知良選手の、「仕事も遊びも全力投球」というコラムを取り上げました。
 共感されるかたも多かったことでしょう。
 決してそれを打ち消す訳ではありませんが、少し角度を変えてお話します。

 平成2年に前職の会社で菓子店をOPENさせ、
 平成3年に二店目をOPENさせ、
 平成4年に結婚し、
 平成5年に第一子が誕生し、
 平成6年に劇団を旗揚げしました。

 個人・家庭・会社のそれぞれが忙しく、充実した日々を送っておりました。
 翌年、劇団代表の地位にありながら、公演前の重要な半年、活動を休止しています。
 社内異動で、不動産事業部にシフトされたことを受け、宅地建物取引士を受験するためです。
 結果、何とか合格を果たし、後のビジネスマン人生の岐路と成ったのは間違いありません。
 
 平成20年の定期公演は、自分が脚本を手掛けたにも関わらず、初めて客席から観劇しました。
 会社の状態が厳しく、劇団活動にうつつを抜かす訳にはいかなかったからです。
 実際、半年後、前職の会社は民事再生法を申請しています。

 翌平成21年、心機一転起業 → 二店舗出店。
 この年の12月公演で、劇団への本格復帰を果たした訳です。

 そして迎えた今夏、NYホームの社長職そのままに、グループ全体の経営管理にも関わることになりました。
 年齢も55歳。
 かつての様な無理も利きません。

 時間的、体力的な制約から、劇団と距離を置かざるを得ない状況にあります。
 またそれとても、若い力の台頭を受け、然程大きな影響のないことも自覚しています。
 会社なら、老兵去るべしといったところですが、また余裕が出ればお邪魔させて頂く。
 これが真のワークライフバランスでしょう。
 
 それでも、定期公演の当日前日だけは、しっかり裏を固めます。
 11月19日(日)18:00 内子座「ゴースト&ライター」。
 チケットはまだございます。
 是非、ご来場下さい。

作品の一つ

 今日は、劇団メンバーの結婚披露宴に呼ばれました。
 彼は、旗揚げ頃に家族みんなで大阪から内子に移住してきた、有機栽培農家の跡取りです。

 確か7年目の作品で主役級を張って貰いました。
 それとても15年前。
 23年という歴史は、創設時に生まれた子が大学を卒業して社会人に成る計算です。
 実際に、そういう年代の若手が、今秋の舞台でも活躍します。

 自分も55歳。
 今は運営の殆どを三代目に委ねています。

 仕事も今夏から、グループ企業全体に関わるようになり、会社は幹部の皆様にエンパワーメントしました。
 劇団は、かつてより、数十倍レベルアップしています。
 会社も、社長常駐時より業績は改善しています。

 若干の寂しさが無いと言えば嘘になりますが、組織の永続のためには、必要なプロセス。
 そして、劇団も会社も我が子も、それ自体がかけがえのない作品の一つです。

「or」ではなく「and」

 いつも感銘を受ける、日経新聞に連載されている、三浦知良氏のコラム「サッカー人」として。
 今回は、サッカーと遊びとの相関関係を解説されています。
 敢えて、「サッカー」を「仕事」に置き換えて引用しました。


 【 仕事と遊びは別々のものではなく、2つで1つ、一連のものだと思う。
  たくさん仕事をし、たくさん遊ぶ。
  アクセントとして遊びが入ることで、いいことも悪いことも一旦リセットできる。
  
  - 中略 -
  
  だから、仕事以外の時間は、仕事人生をつないでもいる。
  仕事と同じくらいの熱を、遊びにも注いできた。
  勝てば祝勝会、負ければ残念会。
  
  - 中略 -
  
  お酒をあおり、パーッと嫌なことを発散できれば、その瞬間はいい。 
  だけど落ち着いてみると、「・・・何やってんだ」となる。
  気を紛らわしただけだと悟る。 】

 仕事が上手くいかない時は、酒も美味くない・・・。
 この経験は誰しもあるでしょう。
 逆に、仕事が順調であれば、心置きなく遊べる筈です。
 
 未だに、「陳腐な究極の選択」を口にする方がいらっしゃいます。
 仕事が大事か? 遊びが大事か?
 
 いやいや、そこは「or」ではなく、「and」でしょう。
 仕事も遊びも大事。
 一心同体、表裏一体、一体不可分・・・切っても切り離せないものなのです。

身の丈のリスク

 スピードは、経営判断の根幹。
 不採算事業の撤退の見極めは、最たるものです。
 
 傷口が開き、夥(おびただ)しく出血中。
 早めに止血すれば、ノープロブレム。
 そのまま放置すれば、生命の危機。

 皆、そうしたリスクを承知しながら、なかなか英断できません。
 ・ これまで頑張ってくれた人材を、整理するのは忍びない
 ・ 撤退によって、会社全体の信用不安につながらないか
 ・ もう少しだけ辛抱すれば、光明が見出せるのではないか・・・

 確かに、「成功はあと一尺掘れ」という諺もあります。
 我慢、辛抱、粘り、情熱、熱意、執念・・・。
 それも経営の重要なファクターです。 
 但し、かすり傷ならともかく、深い傷は気合いで治すことはできません。
 
 判断のポイントは、将来の可能性とリスクバランスです。
 今は厳しいけれど、トレンドは右肩上がりで、将来は必ず大きな柱になる・・・という期待。
 そして、どれだけ出血しても、他の事業でカバーし得るという余力。
 しっかりした見込みがあれば、投資的な意味合いで、健全なる赤字部門を抱えるのも良いでしょう。

 リスクは、身の丈に合っただけが基本です。

キャッチボール

 会議や話し合いの場で、自分の意見を一方的に捲くし立てる方がいらっしゃいます。 
 時に感情が昂り、他人の話を遮ってまで・・・。
 勿論、率直に意見するのも大事なことですが、他人の意見を聞くことはもっと大事でしょう。

 話し合いはキャッチボールです。
 相手の構えているグローブに向けて、取り易い球を投げる。
 受けた相手も、同じように相手のグローブにストライクの球を投げ返す。
 この連続によってコミュニケーションが深まり、信頼関係が構築されます。

 相手の構えているグローブなどお構い無しに、とんでもない変化球を投げる。
 球は後ろに逸れ、慌てて拾いに走って行く。
 やっと追い付いた球を、今度はお返しとばかりに大暴投。
 投げられた側も腹が立ち、幾つもの球を連続して投げ付ける・・・。

 これではキャッチボールになりません。
 信頼関係も台無しです。
 
 意見を真摯に傾聴し、まずは受け止める。
 相手の意見に一定の理解を示した上で、自らの反論を述べます。

 「なるほど、あなたの意見は良く判る。 自分も経験してきた。
 但し、このような解釈もあるのではないか?」
 いわゆる「イエス・バット法」です。

 傾聴は、相手を尊重する敬意の表れです。

鯖と河豚にあたる人

 先日のブログでは、民法改正を受けてのブロック研修の様子を取り上げました。
 我々は実務家なので、具体例に置き換えればイメージできます。
 
 一方、講師は弁護士なので、難解な言葉が並びます。
 賃貸人たる地位の留保、債権の消滅時効期間の統一、原始的不能な契約、代替物または補修を請求する追完請求権・・・。
 我々凡人の頭では、なかなか理解できません。

 それでも、こうした法律を頭に入れておかないと、大きなリスクを負う可能性もあります。
 媒介手数料数十万円に対して、損害賠償数百万円といったケースも聞き及びます。
 実は、こうしたリスクを回避し得る、魔法の杖があるのをご存知でしょうか。

 それは宅建協会の会員専用ページでダウンロードできる、「重要事項説明書」「契約書」等の書式です。
 この書式は、宅建協会の顧問弁護士が、法改正毎に見直しをかけ、リアルタイムにアップデートしています。
 最新版書式に正しく記入しさえすれば、法的訴追を受けるリスクを最小限に留めてくれます。

 ところが、「項目が多くて面倒」という理由で、わざわざ古い書式を使ったり、
 簡素化したオリジナルの書式を作成したりする業者も少なくありません。
 買い手側を媒介する際、連帯責任であるにも関わらず、売り手側業者の作成した重要事項説明書を鵜呑みにして押印する方もいます。

 古い書式を使うのは、水揚げして時間の経った鯖を食べるようなもの。
 資格を持たない調理人の捌いた河豚は、誰も食べたくないでしょう。
 
 体調と運に自信があったとしても、いつかはあたります。

大家さんから見た民法改正

 宅地建物取引業法第64条の6に基づく、今年度の業務研修が開催されました。
 今回は、民法改正の不動産取引に与える影響がメインです。

 旧民法(債権法)の成立は明治29年と云いますから、120年の時を超え齟齬があるのは仕方ありません。
 改正法は、平成29年5月の国会で成立、6月に公布、そして2020年までに施行されます。
 賃貸管理を行う業者や、賃貸住宅を経営するオーナー様にとって、影響が大きいと思われる、主な改正点を列挙します。

① 保証人に対する債務極度額の設定
 旧法において連帯保証人は、賃借人と同様の債務を、青天井で負っていました。
 現状入居者が、5万円の賃料を二年間払わなかった場合、保証人も120万円の債務者となります。
 新法では契約の段階で、例えば「100万円まで」といった上限額を記載しなければなりません。
 保証額の頭打ちのデメリットよりも、「100万円」といった具体的な金額を目にした保証人の腰がひけてしまうことが危惧されます。

② 保証人に対して債務の存在を知らせる義務
 過去、滞納が6ヶ月に及んでから連絡して、保証人に叱られることがありました。
 「こんな額に成る前に、もっと早く教えて欲しかった。」
 保証人としては当然でしょう。

③ 賃借人の修繕権
 例えば、台所の床下にシロアリが発生して、床がたわみ、生活できないので修繕してくれという要望を管理会社に投げかけたとします。
 管理会社はオーナー様に持ち掛けますが、予算の問題もあるため、保留の状態が続く。
 これまで、長期化リスクは入居者の泣き寝入りだった訳ですが、新法では催告に応じない場合、自らが修繕して費用を請求できることに成ります。 
 オーナー様が相見積もれば40万円で済んだのに、入居者の発注だと50万円になることもあるでしょう。

④ 物件が一部使用できない場合の賃料減額
 先述の修繕権に加え、台所が正常に使えなかった期間について、当然に賃料が減額されるという内容です。
 仮に、家賃が5万円だったとして、台所が使えなかった期間2万円を減額して、払い戻すイメージに成ります。

 消費者保護の流れは顕著です。
 マンション経営は、今後益々脇を締めてかからないといけません。

受け入れる覚悟

 経営者の責任を煎じ詰めれば、「ステークホルダー(利害関係者)への責任を果たし続ける」ことです。
 
1. お客様に対する、アフターサービス、アフターメンテ
2. 社員に対する、賞与、昇給、昇進、福利厚生の充実、雇用の維持
3. ビジネスパートナー(協力業者)に対する、仕事の供与、相互繁栄
4. 株主に対する、配当、企業価値の向上
5. 社会に対する、貢献、納税 

 ステークホルダーに対する、こられの責任を果たし続けるために、売上の拡大や利益の増大が必要になります。
 前者が目的、後者が手段です。

 裏を返した方が判りやすいかもしれません。
 売上が低迷し、利益が出ない企業は・・・。

 お客様に対する、アフターサービスもアフターメンテもできなくなります。
 賞与も昇給も昇進も、福利厚生の充実も叶いませんし、やがて雇用の維持すらも危うくなります。
 ビジネスパートナーへの仕事も与えられず、株主への配当もままならず、
 納税はおろか、社会貢献など考える余裕もありません。
 
 最悪のシナリオは破綻。
 先述した全ての責任を放棄することになります。

 何より、売上・利益は、社会から必要とされているか否かのバロメーター。
 赤字・薄利の会社はまずもって、自らの存在意義を問われているのだということを、受け入れる覚悟が要ります。

思う秋の日

 今年7月から勤務形態が変わり、休日は暦通りに成りました。
 但し、土曜日は午前中出社の所謂、半ドン。
 これは中学校以来のことです。
 自分の場合、通勤に片道一時間かかりますので、ぐずぐずしていると、すぐ夕方になります。

 先日の土曜日は、朝からハードでした。
 始業前にグループ会社からの報告を読み込み、まとめの資料を作成。
 始業後は、会長折衝 → グループ会社社長折衝 → 年末式典準備会 → グループ会社社長折衝 → 所有不動産個別折衝・・・。
 気が付くと11:45・・・忙しいと、時間が経つのはあっという間です。

 正午と同時に会社を飛び出し、一時間かけて帰宅。
 二人の息子と連れ立って出発。
 道中で昼食。
 更に一時間かけ、四国最西端伊方町の温泉へ。
 塩サウナで汗を流し、風呂上がりにフルーツ牛乳。
 帰路は道の駅に立ち寄り、義母のお土産を購入。
 半日ながら、プチ旅行気分を味わえる、有意義な時間でした。

 私の父は、自分が25歳の頃、59歳で他界しています。
 一緒に旅行に行ったことはありません。
 一度だけ、松山の温泉に行ったのが唯一の記憶です。
 
 若い頃には考え及びもしませんでしたが、もっと沢山の思い出を作れていたらと、今更悔恨しています。
 亡父の年齢に近付き、あれこれ思う秋の日です。 

ビジネスと云う名の戦争

 予算策定について、「ウィニング」から。

 「どの会社も予算を達成した人に褒賞を与えるだろう。
 予算未達となれば、こっぴどく叩かれるか、もっとひどい目に遭う。
 だからみんな予算の数字をできる限り低く抑えようとして過少申告するのだ。」

 予算を提案する事業部と、承認する本部との間で繰り広げられる、双方妥協の示談交渉についてウェルチは言及していますが、それはまた別の機会に取り上げることとします。

 「次の二つの質問に集中すれば、事業部と本社の間で、現実の世界における機会と障壁について、広範囲に何でもありの対話を交わすことが、そのまま予算策定のプロセスになる。」

① 昨年の業績を上回るにはどうすればいいのか?
② 我々の競争相手は何をしていて、どうすればやっつけられるのか?

 そう、我々はビジネスを通じて、殺すか殺されるかの戦争をしているのです。
 既に度々、ミサイルは撃ち込まれています。
 敵が自国の領土・領空を侵犯するのであれば、徹底的に抗戦するのが当然でしょう。

 いつ、だれが、何を、どうする。
 そのための戦略や戦術を、具体的に落とし込むことが事業計画です。
 言わずもがな、竹槍で戦闘機は撃ち落とせません。

会社はTOPの鏡

 会社はTOPの鏡です。
 TOPが前向きなら、それが部下にも伝播し、組織全体がポジティヴになる。
 TOPが後ろ向きなら、部下も右に倣えで、組織全体がネガティヴになる。

 目標を定め、事業計画を明文化したとしても、TOP自身に「何が何でも達成するんだ」という確信が無ければ、部下もそれを敏感に感じ取るものです。
 やる気も元気も夢も希望も無い会議は、否定的な言葉やできない理由ばかりが並び、通夜の様相を呈します。

 いつも申し上げる通り、できない理由で飯が食えるのは学者と評論家だけ。
 我々実務家は、「どうやったらできるか」を考え、実行し、結果を出さなければ飯が食えません。

 そもそも会社は、存在自体がリスクです。
 家賃、水道光熱費、通信費、旅費交通費、税金、人件費・・・。

 放っておいて発生するのは、ただひたすらにコストのみ。
 誤解を恐れずに言うなら、会社は日々着々と、倒産に向けて進む下りエスカレーターです。
 全社員がベクトルを合わせ、その流れに逆行し、下りエスカレーターを全力で登るからこそ、上階に到達できます。
 そうした努力を怠り、漫然としていたら、退場を余儀なくされるのは当然です。
 
 会社は、TOPの思い描いただけ、成長の可能性が生まれます。
 決して、夢を思い描けば必ず叶う、といったオカルト話ではありません。
 しかし、TOPが夢を思い描かない限り、自然と良い会社になったりはしないでしょう。
 
 何より、夢の無いTOPの元で働く社員が最も不幸です。

6:00からの早朝会議

 グループ会社の業績検討会を開催しました。
 対象は、関連二社の社長と自分の三人。
 皆さんお忙しい方ですし、業績検討会が業務の足を引っ張ったのでは洒落になりません。

 そこで、開催時間を早朝6:00からに設定した訳です。
 いつもより早めの朝4:00に起床。
 「ラジオ深夜便」を聞きながら車を走らせ5:00過ぎに出社。
 世の明けきらない真っ暗な中、時間通りに二人の社長は見えられます。

 3時間コースを想定していたものの、半分の90分で終了。
 納得のいく結論が導かれました。

 同じ会議を夜やったとしましょう。
 スタートの段階から一日の業務で、心身共に疲労困憊しています。
 電話がかかったり、社員から話しかけられたり、お腹が空いてきたり・・・。
 気が散るばかりで、なかなか集中できません。

 朝は、目も頭もスッキリと冴え渡ります。
 電話もかからないし、話しかけられることもない。
 何より、心がポジティヴです。

 今まだ7:30。
 一仕事終えた後、こうしてブログを綴っています。

判官贔屓の日本人気質

 日本人特有の気質と云われる、判官贔屓についてです。

 【 判官贔屓(ほうがんびいき)】
 第一義には、人々が源義経に対して抱く、客観的な視点を欠いた同情や哀惜の心情のこと。
 弱い立場に置かれている者に対しては、敢えて冷静に理非曲直を正そうとせず、同情を寄せてしまう心理現象を指す。

 強者に対し勇猛果敢に挑む弱者の戦いぶりを観戦している第三者が、同情心から弱者の方に肩入れすることは珍しくありません。
 
 かつてのプロレスもそうでした。
 圧倒的に屈強な体格の外人レスラーに対して、小兵の日本人レスラーが勇敢に戦いを挑む。
 最初は予想通り、外人が日本人をこてんぱんに痛めつける。
 更には卑怯にも、パンツの中から栓抜きを取り出して、顔面を滅多打ちにする。
 しかし、ちょっとした隙をついて、血だらけの日本人が形成逆転。 
 最後は、伝家の宝刀の必殺技を繰り出してノックアウト。
 まだまだ癒しきれない敗戦のショックと、判官贔屓の心理が相まって、多くの国民の留飲を下げ、人気を博したのです。
 
 さて、前回の都議選において小池さんは、強大な組織(自民都議団)に立ち向かうジャンヌダルクを演じ圧勝。
 今回の衆院選でも、強権的な安倍政権に対する、新進気鋭の「希望の党」という位置付けで、当初は注目を集めていました。
 ところが、民進党合流時の「排除」発言によって潮目が変わり、権力を持った女帝の印象を強めます。
 一方、排除される側となった、立憲民主党の枝野さんは、謙虚で誠実で真っ直ぐなキャラを得ます。
 結果はご承知の通りです。

 本来であれば、改憲・消費税・安全保障・原発・・・これらの政策によって一票は投じられるべきでしょう。
 使い古された言葉ながら、政局よりも政策です。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・尊敬する人 
稲盛和夫 西川広一 松下幸之助

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン
・趣味
 劇団AUGAHANCE初代代表
 主に脚本・演出を担当

・経歴 
 中卒後、大工・石工と職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業

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