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最大最良の弔い

 昨日は、創業以前から大変お世話になったオーナー様の納骨の儀に立ち会わせて頂きました。
 以前にも書きましたが、一オーナー、一管理業者の枠を越えた、特別な存在であったことは間違いありません。
 
 管理会社の本分は明確です。
 『オーナー様の賃貸経営をサポートし、資産価値を最大化する』

 そのために、
 ・ 滞納を最小化する
 ・ 入居稼働率を高める
 ・ 有益な情報を提供する
 ・ 補修、改善の提案をする
 ・ トラブルを解決する
 ・ 入居者に満足して頂く・・・

 こうした職務、職責を果たすことは、業として当然です。
 但し、必要条件ではあるけれど、充分条件ではない気がします。

 そうした職責を果たすためには、オーナー様との信頼構築が欠かせません。
 お出しする見積も、提案も、信頼が薄ければ逐一滞ります。

 先述のオーナー様は、遠隔地にいらっしゃることもあって、全幅の信頼を寄せて頂いていました。
 勿論、だからこそ、信頼を食い物にすることは許されません。
 仮にそうした愚行を繰り返せば、いつか、どこかで、見切られる時がきます。  

 これまで培ってきた信頼を、相続された御家族にしっかりと継承することが、最大最良の弔いだと考えています。
 合掌・・・。
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P→P→P→P

 グループ全社で隔週一度の会議を行っています。
 そして、会議と議事録とは表裏一体、一体不可分のものです。
 しかし稀に、「会議や議事録を強いることで実務を妨げる」という否定的な意見もあります。

 会議と実務は別物、また議事録が無用の長物だと思っているとしたら、余りにも浅はか。
 というよりも、この浅はかな意識の管理者が開催する会議こそが無駄です。

 ・ 事業計画の進捗や、目標の達成状況を確認する。
 ・ 遅れていればその原因を探り、障害があれば取り除く。
 ・ 問題があるとすれば、再発防止や未然防止を打ち出す。
 ・ アイディアがあれば積極的に発言し、是非を議論する。
 ・ 法改正等のニュースがあれば、組織内で周知する。
 
 こうした会議は、寧ろ実務そのものでしょう。
 議事録は記憶の引き出し。
 人は忘れる生き物。

 折角貴重な時間を割いて会議しても、時間が経つほどに失念してしまいます。
 議事録も、できれば当日、遅くとも翌日が鉄則でしょう。
  
 また、本来は会議の決定事項を即座に実行に移し、二週間後の会議で成果を発表しなければなりません。
 しかし、議事録が一週間後になれば、そのスタートが一週間遅れます。
 そして、議事録が無ければ、「前回の会議で何決めたっけ?」という茶番に成り下がります。 

 P(プラン) → D(ドゥ) → C(チェック) → A(アクション)

 議事録がなければ、P→P→P→P
 会議がなければ、P=計画ナシ。
 計画がなければ、実行も、確認も、改善もありません。

風通しの良い組織

 グループ会社の各課に呼びかけ、「率直さ」について議論して貰いました。
 肯定的な意見が殆どですが、中にはネガティヴなものも見受けられます。

 「率直さが逆に場の雰囲気を悪くしないか」
 「空気を読むことも大事ではないか」 
 「本音で話すと後々問題にならないか」・・・

 まさに、こうした要らぬ気遣いこそが率直な議論に水を差します。
 「その場の雰囲気を慮(おもんぱか)り、空気を読み、本音を呑み込んで」も、問題は解決しません。
 上司や同僚や後輩や会社に対する不平不満が、放っておいて自然に消え去ることはないでしょう。

 だからこそ、摩擦や軋轢を恐れず、率直に話し合うことが重要です。
 課内で解決できることは課内で、社内に諮るべきことは社内で、侃々諤々議論して解決策を導きます。

 中には社内だけでは解決し得ない、グループ全体の方針に関わることもあります。
 だからこそ、議事録の中に書かれた疑問や意見は、隅々まで目を通し、出来得る限りフィードバックしているつもりです。

 また、「自分の意見に自信が無い」「恥をかきたくない」という理由で口を噤(つぐ)む方もいらっしゃいます。
 しかしそれは、溺れるのが怖いからプールに飛び込まないのも同じです。
 言わずもがな、水の中に飛び込まない限り、いつまでたっても泳ぎは上達しません。 
  
 「率直でないのは、詰まるところ自分のためであり、
 自分が楽をするためなのだ。」 哲学者イマヌエル・カント

 是非とも、率直な意見が飛び交う部会とし、自由闊達で風通しの良い組織にして参りましょう。

クレーム応対手順

 不動産取引は金額が大きいだけに、トラブルの代償も大きくなります。
 間違いはあってはならないことですが、人は間違えます。
 問題は、間違えた後の対応です。
 
1. 迅速に対応する
 感覚としては、先送りした分だけ、解決までの時間が延びます。
 今日行けばその場で解決できるものが、三日後であれば三日、一週間後であれば七日。
 何よりも、スピードが肝要です。

2. 言い訳をしない
 謝罪の際に何を言っても、それは言い訳にしか聞こえません。
 責任を丸抱えすることで、相手の怒りは最小限に留まります。

3. 相手の言い分を聞く
 激高した人は、何度も何度も、同じ話を執拗に繰り返します。
 決して、それを遮(さえぎ)ってはいけません。
 真っ直ぐ目を見て、うなずきながら、真摯に受け止めます。
 
 こうした姿勢で臨めば、禊(みそぎ)の時間は長くても1〜2時間としたものです。
 対応が遅れたり、相手の言葉を遮ったり、下手な言い訳をするから、話はややこしくなります。
 
 クレームはお客様をファンにする絶好のチャンス。
 大きなクレームを乗り越えた後、強固な信頼関係に発展するケースは珍しくありません。
 そこまで見届ければ、本当の意味でのクレーム応対完了です。

初心回帰

 劇団公演を終えて一週間。
 観劇したお客様や、劇団員から、感想やら苦言やら激励やらを頂いています。
 
 細部に渡る反省は、劇団内で消化すべきでしょう。
 ここでは、大きな概念の話だけに留めます。

 ここ数年感じていることです。
 役者の技量に比例して、初期とは比較できないほど、芝居のレベルも確実に上がっています。
 公演一ヶ月前位までは、「このままで大丈夫か?」という危機感や焦燥感がありながら、最後はキッチリ帳尻を合わせてくることに、感心していました。
 
 三谷演劇は、台本が上がってくるのが本番の2〜3日前だと言います。
 主役が急病となった際、著名な女優は一晩で台詞を叩き込み、見事に代役を務めたりします。
 プロの役者の技量は、底知れません。

 しかし、所詮我々はアマチュアです。
 簡単に言うと、今回はその帳尻が合わなかったということでしょう。
 前後のパフォーマンスによって、エンターテインメントショーとしての盛り上がりはあったけれど、芝居そのものが不完全燃焼でした。
 
 3年前、原作・脚本・演出を手掛けた作品で自分は限界を悟っています。
 であるにも関わらず、内子座はホームで、温かいアンケートばかり。
 でも、私だけでなく、きっと皆判っていた筈です。
 確かに辛辣な意見を聞くと心折れますが、耳を塞いでいたのでは成長はありません。

 思い返せば、旗揚げした23年前。
 役者も裏方も皆未熟で、本番前には大いなるプレッシャーを感じていました。
 
 「アマチュアであっても、お金を頂く限りはプロと同じ。
 お客様の期待に応えるには、
 不安を自信に変えるには、稽古しかない。」

 度重なる駄目出しで、泣き出す役者は、一人や二人ではありません。
 そこまで突き詰めても、演技レベルは現在の足元にも及ばない訳ですが、「やれるだけやった」という満足感や達成感だけはありました。
 そのプロセスは目に見えないものの、観客には伝わります。
 
 初心回帰。
 今回の公演は、その切っ掛けを与えてくれたのだと思っています。

選別④ win-win-win

 四話に渡って書き綴ってきた最後に、「選別」するべきなのは「人」だけではないという話です。

【 事業や製品の選別をすることは、経営にビシッとしたけじめをもたらす。
 市場でナンバー1かナンバー2(の事業・製品以外は撤退する)と枠をはめたおかげで、GEはこれまで何十年とやってきた、あっちこっちにお金をばら撒く方法をやめることができた。

 -中略-
 
 会社は感傷的、感情的な理由からも金を均等にばら撒く。
 GEでは、エアコン事業は採算すれすれの状態で20年も放置されていた。
 
 -中略-

 私たちはエアコン事業で成功している会社にこの事業を売却したが、喜んだのはその部門にいた(元)GEの社員だった。
 会社で邪魔者扱いされていたのが、愛される社員として歓迎されるようになったのだから!
 さらに(GEの)経営陣も業績の悪い事業に経営資源を割く必要がなくなり、株主の投資収益率も高まった。
 誰にとっても良い結果がもたらされた。 】

 ここでは事業譲渡の事例が紹介されていますが、合併統合や配置転換といった手法による、グループ内再編も一つのやり方です。
 
 必要とされる人が、必要とされる組織に所属し、必要とされる市場で戦う。
 win-win-win実現のためのプロセス・・・それが「選別」です。      以上

選別③ 社会人の通知表

 【 選別は、意地悪な弱い者いじめだ。
  弱い子が馬鹿にされ、仲間外れにされ、笑いものにされるのと同じ。
  最悪のやり方だ。 】

 こうしたコメントを何百回となく聞いてきた「ジャック・ウェルチ」は、こう切り返します。

 【 「小学校で成績評価を受けましたか?」・・・当然ながら全員が「イエス」と答える。
  「成績評価をすることは意地悪だと思いましたか?」・・・「いやそんなことはないですが」と普通は答える。
  時には成績が胸にこたえることもあるが、子供たちはなんとか生き抜く。
  
  成績はすべてを明らかにする。
  卒業して宇宙飛行士になる子、科学者、大学教授になる子もいれば、
  マーケティング・マネージャーや広告代理店のエグゼクティブになる子も、
  看護士、料理人になる子もいる。
  プロのサーファーになる子だっている。
  成績は、私たちが必要とする自分のことを教えてくれ、導いてくれる。

  それなのになぜ21歳になると突然、成績通知表を受け取っては駄目になるんだ? 】
 
  確かに、勉強を怠って、遊び呆けている子供が、東大を目指すのは無謀で不幸。
  成績は振るわないけれど、サッカーが上手な子は、プロ選手を目指せば良い。
  機械いじりが好きな子は、工業高校に進学して、エンジニアの道に進むのが得策。

  これと同じ様に社会人となってからも、自らの評価や適性に応じた人生を切り拓く権利と機会が与えられるべきでしょう。
  非情と揶揄される「選別」ですが、活躍も貢献もできないポジションで、低評価を受け続けることの方がよっぽど「意地悪な弱いものいじめ」かもしれません。
  ウェルチはこう言っています。

  『自分の立場がわかれば、自分の運命を自分でコントロールすることができる。
  これ以上公平なことはあるか?』              

選別② 集団心理の縮図

 全米を代表するゼネラルエレクトリック社の人事制度はシビアで、下位10%のローパフォーマーは「ボトム10」と位置付けられる、退職勧奨の対象です。
 前会長ジャック・ウエルチの著書によれば、勝ち残った9割の優秀な社員の中からも、また「ボトム10」が生まれます。

 前回も触れましたが、この「選別」は非情と受け止められることも少なくありません。 
 以下は、以前ご紹介した、アリの話です。 

 勤勉の代名詞の様に扱われる働きアリですが、本当に働いているのは僅か二割だと言います。
 驚くべきことに、残りの八割は自堕落な、怠け者アリなのです。

 更に、この中から怠け者の八割を除外した場合、残った働き者の内の、また八割が怠け者に転落します。
 そして、除外した八割の怠け者の中からも、また二割が働き者に昇格するのです。

 これは典型的な集団心理の縮図。
 上昇志向の競争スパイラルを弛まず繰り返すことで、強い集団と成っていくのです。
 逆のパターンであれば、企業の弱体化が加速します。

 他社との競争に打ち勝つために、どちらを目指すべきなのかは明らかです。

何故儲からないのか

 事業計画を策定する際、現状の経営分析が欠かせません。
 会社における事業や商品毎にセグメントし、各々の売上・利益・販管費を割り出します。
 平たく言うと、どの商品が儲かって、どの商品が儲からないのか?を明らかにする作業です。

 儲からない理由は幾つかあります。
① 需要 : 過去はともかく、今やその商品は必要とされていない
 ※ 今時、レコード針やカメラのフィルムは売れません。
   ニーズの先取りと見極めは、最も重要です。

② 価格 : 競合他社に比べて価格が高い
 ※ 量販店で3万円のTVを、地元の家電店が5万円で売ったのでは当然に売れません。
   勿論、ボランティアではないので、価格合わせもできません。

③ 宣伝 : その商品を扱っていることがお客様に知られていない
 ※ 起業して間もない頃、親しい社長から「松岡さんの会社はアパートの入居斡旋もされているんですか?」と聞かれました。
   寧ろそれが本業なのですが、認知されるまでは時間がかかるものです。

④ 営業 : 営業が行き届いていない
 ※ TVやラジオでCMを流し、チラシを配布したら反響が来る・・・これは大いなる錯覚。
   一歩も二歩も踏み込んで、担当者や経営者の懐に飛び込み、信頼関係を構築する。
   多少の無理も聞いて頂ける関係に成らなければ、既存の取引先はひっくり返せません。

⑤ 原価 : 仕入れが高過ぎて粗利が低過ぎる
 ※ 仕入れについては妥協を許さず、一円でも安いところを開拓する必要があります。
   何故なら、原価を下げた分だけは純利益だからです。
  
⑥ 経費 : 経費(人件費)がかかり過ぎる
 ※ 製造業=原価、サービス業=販管費と仕分けに違いはありますが、何れにしても最大のコストは人件費です。
   儲からない仕事に多くの人員が割かれていたり、人さえ要ればもっと儲けられる部署があったり・・・。
   商品や事業を再編する上で、人がついてくるのは当然です。

 何故もうからないのか?
 そこを知らずして、計画は組めません。

選別① 必要とされる 

 「ウィニング 〜勝利の経営〜」の中で、最も誤解を生み易いのは「選別」です。
 
【 経営陣が社員や事業をトップレベルとボトムレベルに峻別し、有能な社員や事業を育て、駄目な社員や事業を淘汰していく会社は生き残る。 
 どの事業も社員も同等に扱われ、どの事業にもすべて均等に賭け金をばら撒くような会社は苦しむことになる。 】

 端的に言えば、勝つための選択と集中。
 「ヒト・モノ・カネ」の経営資源を、儲かる会社・儲かる事業に投資するのは、会社としては当然でしょう。
 一方で、義理も人情も血も涙も無い、弱肉強食の弱いものイジメとして、抵抗を示す方が少なくないのも現実です。
 しかしウェルチは、この声を言下に否定します。

【 自分が必要とされていない組織にいたいと思う人はいない。
 選別が素晴らしいのは、ボトム10%が他の組織に出て、そこで適職を見つけ、能力を発揮して成功することが頻繁にあるところだ。 】

 プロ野球に例えれば、一目瞭然です。

 『彼は日本のプロ野球で好成績を上げ、主軸選手として評価され、高給取りとなる。
 その実力を買われて、アメリカのメジャーリーグに参戦。
 メジャーでも活躍し、一躍ヒーローに。
 ところが、年齢による体力の衰えと共に成績は下降線を辿り、レギュラーの座を追われる。
 そこで、古巣の球団からのオファーを受け、日本球界復帰を果たす。
 日本のファンは熱烈に歓迎した。
 2年後、年齢は40歳・・・全盛期の力はもう無い。
 球団は、現役引退を持ち掛ける。
 それでも現役にこだわる彼は、独立リーグへの移籍を決断するのだった。』

 当たり前ですが、結果を残せない選手は、メジャーに留まることはできません。
 仮にフロントや監督が、そうした選手を温情で使い続けるとすれば・・・。
 ファンからはブーイングの嵐、チームは弱小化してしまうでしょう。
 例えメジャーで通用しなくても、日本や韓国や独立リーグなら居場所はあります。
 
 勝てない事業を、勝てる事業に転換する。
 活躍できていない社員を、適材適所に配置する。
 そして、勝てる事業で活躍する社員に対し、活躍に相応しい報酬で報いる。

 自分が必要とされていない組織にいたいと思う人はいません。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン

・経歴 
 雄新中卒業 → 新田高校中退
 大工・石工と約十年職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業
 令和2年 ㈱南洋建設 代表兼任
 令和4年 ㈱たんぽぽ不動産起業

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