後払いの成果給

 給与と賞与の関係性について科学します。
 前以てお断りしておきますが、あくまでも私見です。
 
 給与の高い人は、ある程度やってくれて当たり前。
 本来は、給与が低いにも関わらず、付加価値の高い仕事をこなした人にこそ、賞与で報いるべきです。

 プロ野球選手を例にとってみれば判ります。
 育成枠で採った月収20万円のAさんが、1軍で活躍してくれれば、臨時ボーナスで帳尻を合わせる。
 月収200万円のBさんが不振を極め、二軍落ちしてしまえば、「給料を返せ」と言いたくも成ります。

 しかし、「今回のボーナスは2ヶ月分」と公務員的な配分をしてしまうと・・・。
 Aさんは40万円
 Bさんは400万円
 本来の成果配分は逆でしょう。

 我が社では、評価期間に稼いだ手数料額と、期間給与とを対比して割り出した、「給与賄い率」で相対評価します。
 つまり、自分の給料の何倍稼いだか?という指標です。

 月収20万円の若手営業マンが稼ぐ50万円
 月収40万円のベテラン営業マンが稼ぐ50万円

 賞与を支給する価値があるのは、紛れもなく前者でしょう。
 
 給与は、支給義務のある、前払いの生活給。
 賞与は、支給義務の無い、後払いの成果給。

 利益が無ければ出なくても当然です。、
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交渉力の6大要素

 社内には様々な交渉事があります。
 「事業計画」や「稟議」の承認を貰うためには、上司の印鑑が必要です。
 相手を納得させるためには、交渉力が求められますが、一朝一夕には身に付きません。
 しかし、必要と思われるテクニックはあります。
 
① ターゲット(狙い)
 まずは、何処を狙っているのか? 何を目的としたものなのか? を明確にします。
 ターゲットを外した、無駄な、軽い言葉は発すべきではありません。

② ゴール(着地点)
 いきなり高峰を目指したのでは、玉砕の可能性が高まります。
 勝ち目のある落としどころを見つけましょう。

③ ストーリー(物語)
 ゴールへ向けた流れをつくります。
 物語が長ければ、冒頭で結末(結論)をお知らせした方が、効果的な場合もあります。

④ エビデンス(証拠)
 市場や社内や成功事例のデータは、効果的な裏付けとなり、説得力が増します。
 
⑤ タイミング(時機)
 同じ話でも、切り出すタイミングを間違えたらいけません。
 虎視眈々と時機を窺い、カードはそれまで、そっと胸にしまっておきましょう。

⑥ ポリシー(信念)
 本来「ポリシー」と「信念」は同義語ではありませんが、政策的な意味も含め、交渉上最も重要な要素と言えます。
 「自分は何が何でもやりきるんだ」という強い気概と気迫が相手に伝われば、8割方しめたものです。

 反対に、相手から強い語調で反論されて、へなへなと引き下がれば負け。  
 論点をすり替え、詭弁で返した貴方は試合放棄。
 こうなると、相手に嘗められてしまい、再戦時にもアドバンテージを与えてしまいます。

 上司、同僚、資本家・・・この方々は決して敵ではありません。
 さりとて交渉は常に、勝つか負けるかの勝負です。

明日のために

 お客様アンケートハガキ「Big smile」の結果が返ってきました。
 但し、7〜8月分。
 猛暑の夏に寄せられた生きた声を、秋風吹く今聞く訳です。

 三ヶ月前のアンケート結果が、今頃届くのは如何なものでしょうか?
 お客様満足を追求するのであれば、とにかくスピードが重要。
 今日の要望や苦言が、何ヶ月も放置されていること自体、お客様軽視でしょう。
 お客様を軽視する会社は、生き残れません。
 以上、本部への苦言です。

 さて、中身はというと・・・。
 「他の不動産業者にも行きましたが、エイブルさんの社員さんの対応はピカイチでした。」
 「色々とお手数をおかけしましたが、嫌な顔一つせず、丁寧な対応で安心できました。」
 「駐車場を変更して貰ったり、贈り物を下さったりと、最後までお気遣い頂きました。」
 「暑い中、笑顔で丁寧に物件案内頂きました。次もお世話になりたいです。」

 有難い、とても有難い御言葉です。
 ここにこそ、会社の、お店の、個々人の、存在価値があります。
 もっともっと沢山の笑顔を集めて参りましょう。
 明日のために。

不動産取引の醍醐味

 某社の株主総会に参加させて頂きました。
 この会社は、本社と支店の二拠点体制ですが、市場性の大きい支店の規模が本社を凌駕しています。

 会社の成長と共に社屋が手狭になり、近隣を借り足していったため、一時期は三ヶ所に分散。
 社内コミュニケーションに支障が出るのは、自明の理でしょう。

 「オフィスを一ヶ所に集約したい」というニーズを受け、元病院の土地建物を二年前にご紹介。
 築年数も古く、さながら廃屋の様な状況ではありましたが、鉄筋コンクリートの躯体が堅牢であったため即決。
 購入価格を超える費用を投じ、リノベーション&コンヴァージョンされています。

 取引以降、初めて見る物件は、見違えるような立派なオフィスでした。
 その中で、20名の社員の皆様と会食。
 一人ひとり、明るく、素直で、前向きで、会長・社長・上司との関係も良好であることが伺えます。

 移転集約によって、最大の狙いであったコミュニケーション改善に、一定の効果があったのだとすれば望外の喜びです。
 そこに働く人々に笑顔を提供する器。
 改めて、不動産取引の醍醐味を味わった気がします。

黒字倒産の理由

 9月25日付の日経新聞朝刊9面に、中小企業の資金繰りに関する記事が掲載されています。

 【 東京商工リサーチの調査によると、2016年に倒産した544社のうち半数以上が最終決算で黒字を計上した企業だった。
 黒字倒産の原因は、売掛金の回収が遅れることによる資金繰りの悪化だけではない。
 過剰在庫や資金繰り不足も命取りとなる。 】

 典型的なのは、前職で手掛けていた分譲マンション事業。
 仮に、2000万円×50戸=10億円のプロジェクトとします。
 土地費2億円 + 建築費5億円 + 販管費1億円 = 8億円
 全戸完売できれば2億円儲かる目論見です。

 例えば、竣工時に半分の25戸が売れていたとしましょう。
 竣工した時点で、費用の8億円は既に消化済みです。
 これに対して売上は5億円ですから、資金ショートは3億円。 
 金融機関には、頭を下げて返済を猶予して貰わざるを得ません。

 勿論、5億円の在庫を売り切れば、2億円の利益は確保できます。
 しかし、竣工在庫となってしまうと、一定額の値引きも必要です。
 運転資金が回らなくなれば、原価割れしてでも売り捌く必要が出てきます。
 この流れで、皮算用の儲けは次第に目減りしていくのです。
 
 そうこうしていると、売れた分の5億円について、原価や経費を差し引いた儲け1億円分に対する、数千万円の税金を払えと言われます。
 ・・・これが、売れ行きの止まったデベロッパーの断末魔です。
 
 上記は、黒字倒産の一つの形ですが、記事の中で有識者が語っている様に、
  「損益計算書で黒字でも実際には赤字だったという例は多い」とのこと。

 いわゆる粉飾決算という意味でしょう。
 だからこそ、中小企業は信用が薄いのです。

与えすぎる間違い

 これまで自分は、新規事業の立ち上げや、新店舗OPENの機会に恵まれてきました。
 賃貸管理業、分譲マンション事業、分譲マンション管理業。
 菓子販売店2店、土産物店1店、不動産の店舗に至っては両手でも足りません。
 
 OPEN日を決め、必要なものをリストアップし、逆引き行程で追いかける。
 これは自分のことだと思えば当然です。
 
 今、新規事業の立ち上げに間接的に関与し、サポートすることに成りました。
 自分でやるのは慣れていますが、他人に委ねるのは、靴の上から足を掻く様な思いです。
 そんな中、やはり「ウィニング」は教えてくれます。

 「自由裁量を与えない間違いを犯すより、与えすぎる間違いをしよう。
 新規事業を放っておくように。
 - 中略 -
 自分がよいと思う以上の自由裁量を与えるべきだ。
 サポートし、監視し、締め付けることのバランスを探し出すのは、子供を大学に送り出す時と似ている。
 子供には自立して、自分の人生に責任を持って欲しいと思う。
 だが、落第したら困るし、大酒を飲んで騒がれても困る。」

 可愛い子には旅をさせろ。
 新規事業を放っておくように。
 なかなか放ってはおけないけれど・・・。  

前職を辞めた理由

 自分が面接する際、一番重要視しているのは、前職を辞めた理由です。
 たまたま、経営書のバイブル「ウィニング」でも、ジャックウェルチは同様のことを述べています。
 というよりも、十数年前に本著を読み、感化されたものが、自分の中にインプリントされたのかもしれません。

 Q
 「人を採用するにあたって、一つだけ質問するとしたら、面接で何を尋ねますか?」

 A
 「なぜ今の仕事を辞めようと考えているのか?
 そして、その前の仕事をなぜ辞めたのかを聞くだろう。
 環境のせい? 上司のせい? それとも仲間?
 本音のところ、なぜ辞めたのか?
 その答えからは多くの情報を引き出せる。
 掘り下げろ、深く掘り下げろ。
 前の仕事あるいは会社への期待が大き過ぎたのか、
 あまり口出ししないで任せてくれる上司を求めているのか。
 もっと高い報酬を貰おうと思っているのか?

 或いは、次のような理由かもしれない。
 エネルギーが有り余っている。
 周囲の人を活性化する能力が高く、もっと多くの部下を持ちたいと思っている。
 優柔不断なトップに比較して決断力があり過ぎる。
 実行能力が非常に高く、もっと大きなチャレンジを求めている。
 これらは、まさに貴方が求めている人材だ。」
 
 正にその通り。
 少なくとも、会社や上司や環境のせいにして、自己保身する輩は雇ってはいけません。
 仮に我が社に入っても、同じ理由でまた辞めていくでしょう。
 会社を選択したのも、その仕事を選んだのも、すべて自己責任なのですから。   

敵は社外にあり

 ビジネスには、政治や外交を連想する場面があります。 
 例えば、韓国において、幼少の頃からインプリントされる反日教育。

 内政の支持率が低下すると、国民の批判の鉾先を逸らすため、歴史や領土の問題をクローズアップする。
 「貴方達が憎むべき相手は政府ではない、隣国日本なのだ」
 と仮想敵に仕立て上げる。

 二国は各々の立場で、これを米国(親分)に訴える。
 米国も面倒臭いと思いながら、「まあまあ、お互い仲良くやりなさい」と子供の喧嘩をなだめる。
 仲裁により和合する。
 ところが、政権が代わって反故にする・・・。
 それでも、北朝鮮の動きが不穏になると、臆面もなく協調する。

 与党自民党が、圧倒的に有利な状況において選挙に成ったとします。
 すると、政策のまったく違う、民進党と共産党が選挙協力して統一候補を立てようとする。
 
 真に信頼関係が築かれた訳ではないのだけれど、一つの事象における利害関係が合致すると群れる。
 これを野合と云います。

 昨日まで喧嘩していた二人が、仮想敵を仕立て上げ、ポリシーも信念もなく結託する。
 政治や外交なら、それも一つのテクニックかもしれません。
 しかし、同じ社内やグループにおける、そうした野合はナンセンス。
 敵は社外にあり・・・です。

相反する各論と総論

 各論と総論は、時として相反します。
 「各論賛成、総論反対」は、よくある話です。

 例えば残業時間。
 「残業時間を減らさないと、コンプライアンスに抵触する」
 「残業時間を減らさないと、社員の健康管理ができない」
 「残業時間を減らさないと、良い社員を採用できない」

 「残業時間を減らすと、工期に間に合わせられない」
 「残業時間を減らすと、外注が増えて原価率が上がる」
 「残業時間を減らすと、売上も収益も賞与も減る」

 これらは全て、各論です。
 そして、各論の先もあります。
 
 目先の利益を追いかけ、負荷をかけることで、社員が体調を崩し、休職を余儀なくされて生産性が下がる。
 「仕事は綺麗事じゃない」と割り切ってハードワークを容認していたけれど、労基に踏み込まれてしまう。
 お金だけじゃないという価値観の社員が退職してしまい、人員不足に陥ってしまう。

 こうした相反するジレンマを抱えつつ、法に照らし、リスクを予見し、総論としてまとめるのが経営者でしょう。
 各論だけ語るのは、いとも簡単です。

対抗力あり公信力なし

 マンション一棟物の売買が完了しました。
 一生勉強とは言いますが、これは紛れもなく記憶に残る取引です。

 取引を阻む大きな障害三連発。
 その何れもが、破談に直結する、メガトン級のものでした。
 
 最初は、入居契約にまつわる障害。
 売買前にクリアしておかなければ、後々禍根を残す恐れがあります。
 
 二番目は、接道に関する障害。
 建築確認上、この進入路を接道として、見た目も実態も、30年来公衆用道路として通行している訳ですから、よもやこんな落とし穴があるとは気づきません。
 30年前の取引時の、重要事項説明にも誤りがあったことは明白です。

 三番目は、昭和40年代に行われた国土調査の結線ミス。
 いわゆる、正式な境界ポイントからずれて結線。
 平たく言えば、謄本・公図共、他人地に越境しているのです。

 登記は、権利を第三者に対して主張できる、法的な対抗力があります。
 公図は、土地の境界や建物の位置を確定するための地図です。
 公図と登記簿謄本に記載されている事項は、権利関係を示す証拠でありながら、公信力はありません。

 公図の場合、14条地図を原則としながら、それに準ずる地図も総称して公図と位置付けられています。
 14条地図は、現地の境界が不明瞭であったとしても、復元性が高い正確な図面です。

 ところが、法務局で入手できる公図の内、14条地図は半分程度。
 従って、何十年も前の国土調査時の公図は、当てになりません。
 この当てにならない公図に基づき、面積等を記載した登記簿謄本も同様です。

 改めて、不動産取引は、実に不確かな権利を売買しているのだと痛感しました。
 その不確かな権利を、調査と交渉によって、より確かなものに近付けることが、不動産業者の腕の見せ所でもあるのです。

会議の意味と率直さ

 会議は何のためにあるのか?
 前職の会社は、「多過ぎる」と感じる程、会議が盛んでした。
 実務に支障を来しては本末転倒ですが、会議には狙いがあります。

1. コミュニケーション : 膝詰めで情報を整理することで、日常の誤解や齟齬を解き、コミュニケーションを良好にする。

2. アイディア : 現場の一人ひとりのアイディアを取り入れることで、業務改善やサービス向上につながる。

3. ベクトル : 会社の理念や方針を再確認することで、皆のベクトルを正しい方向に揃える。

4. 教育・研修 : ケーススタディや考え方を共有することで、個々人の知識やスキルが向上する。

 だからこそ「率直さ」が求められます。
 以下「ウィニング」から。

 【 「率直さに欠ける」といっても悪意のある不正直さのことではない。
 余りにも多くの人が、本能的に、自分の思うことを率直に話さないことが多すぎる。
 議論を刺激する目的で直截に話すとか、アイディアを述べようとしない。
 胸襟を開こうとしないのだ。
 そうする代わりにコメントや批評を差し控える。
 他人がいやな気分にならないように、衝突を避けるために、口をつぐむ。
 そして悪いニュースは体裁を繕うためにオブラートに包んでしまう。
 自分の胸にしまいこみ、情報を外に出さない。
 こういったことがすべて率直さに欠けるということなのだ。
 それがいかに有害なことか。 】

 確かに、多くの方が摩擦を恐れ、軋轢を避けようとして意見を差し控えがちです。
 万事控えめで出しゃばり過ぎないことが、日本人の美徳であるかのように勘違いする人もいます。
 
 先日の社長会は、予定時間を一時間以上オーバーしました。
 その最たる要因は、議長を務めた私の采配の拙さでしょう。
 しかし、参加者が本音で議論したことには意味があると思っています。
 紛れもなく一石を投じ、波紋が立ちました。
 
 そして、事後の論評も、幾らか聞こえて参ります。
 その方々は是非、ロビーではなく、会議の場で率直にお話し頂きたいと、切にお願いする次第です。

二の次に芽生える心

 日本列島を縦断し、各地に被害をもたらした台風一過、翌日は嘘のような晴天です。
 当初は、愛媛直撃も予想され、戦々恐々としていました。
 
 愛媛の場合、台風が四国山脈の北を通るか南を通るかで、その影響度合いは大きく違ってきます。
 幸い、最も南寄りのコースを辿ったことで、四国山脈に遮られ、惨禍は免れたようです。
 
 もっとも、この「幸い」という表現は、甚大な被害を受けた、宮崎や大分の方に向けては不謹慎かもしれません。
 つくづく人間というのは、身勝手なものです。

 まずは自らの安全。
 次に家族、親戚、社員・・・。
 身内の安全が確認できれば、友人、知人、そしてお客様。

 台風一過後の祭日は休日出社し、コールセンターからの連絡に目を通し、社内に被害状況確認のメールを送信しました。
 SNSを確認しますと、大分や今治といった地域の、氾濫する河川の画像がupされています。
 それを見ても、まずは己の災いで無いことに安堵し、二の次に他者を心配する心が芽生えるのです。
 
 邪(よこしま)に思えるかもしれませんが、それは当然。
 自らが災いの渦中にありながら、他者を思いやれる人は極めて稀でしょう。
 二の次に芽生える心こそが、人として肝要なのです。

後天的リーダーシップ

 三日連続で「ウィニング」から。

【 リーダーになる手軽な方法というのはない。 あったらどんなに楽か!
 互いに相反する目標のバランスをとり、責任を負い、プレッシャーに耐える。
 リーダーシップは難しい試練だ。

 それでも優れたリーダーシップは生まれてくる。
 それは、いろいろな形をとって現れる。
 
 静かなリーダー、大言壮語のリーダー。
 分析的な人、本能的な人。
 部下に厳しい人もいれば、優しく育てようとする人もいる。
 
 表面だけ見ると、リーダーに共有する資質はあるのだろうか、と思う。
 だが、内面を見れば、優れたリーダーは、部下のことを心から気にかけ、彼らの成長と成功を願う人だと見てとることができる。
 そして彼らは、自分をさらけ出すことを気にしない人だということも判るだろう。
 彼らは本物だ。
 率直で誠実で楽観的で、人間性に溢れた人達だ。
 
 よくリーダー生まれつきか、それとも育てることができるのだろうか、と質問される。
 正しい答えは、もちろんその両方だ。
 
 - 中略 -

 それまでは、自分のことだけ考えて仕事をしていれば良かった。 
 リーダーになった途端、部下のことを考えるのが仕事になる。 】

 この最後の二行は至言です。 

ミッションとバリュー

 「ウィニング」からです。
 
1. ミッション(経営理念)とバリュー(行動規範)
 額縁に入れて会社のロビーに飾るために、格調高く見えるものを作ろうと、役員に同じことをやらせている。
 それでは陳腐なフレーズが並ぶだけで、社員はどうすれば良いか判らず、斜に構えて冷ややかな態度に出るだけ。
 
 「XYZ社は品質とサービスを大切にします」
 〇×会社は顧客第一を目指します」
 とかいうミッション・ステートメントを見たこと無い人はいないだろう。
 品質やサービスを大切にしない会社や、顧客を第一に考えない会社がどこにある!
 - 中略 -
 私の経験から言えば、効果的なミッション・ステートメントは、基本的には次の問いかけに回答を与えるものである。
 「私たちは、このビジネスで、どうやって勝とうとしているのか?」

 この問いかけは、事業を限定する。
 この問いかけを、実現するためには、人材・投資・その他経営資源の選択をしなくてはならない。
 この問いかけは、いつでも誰にでも全てを約束するという、ありがちなミッションに陥ることを阻止してくれる。
 この問いかけは、激しい競争の中、収益を上げながら戦える分野はどこかを評価するために、会社の強み・弱みを明確にすることを迫る。

 繰り返します。
 「私たちは、このビジネスで、どうやって勝とうとしているのか?」

人と未来を創る偉大な会社

 世界で最もグレート(偉大)な会社は何処か?
 「アップル」、「マイクロソフト」、「アマゾン」、「アリババ」・・・
 切り口によって答えは様々ですが、必ず候補に挙がるのはGE(ゼネラル・エレクトリック社)でしょう。
 
 アメリカに本社を置くGEは、かの発明家「トーマス・エジソン」が創業者。
 従業員数30万人、売上高30兆円・・・。
 栄枯盛衰、移ろい激しい中にあって、1896年算出開始以降、唯一残るダウ平均株価構成銘柄でもあります。

 1981年会長兼CEO就任以来、強烈なリーダーシップでGEの変革に取り組み、時価総額世界ナンバー1企業に育て上げた立役者が「ジャック・ウェルチ」です。
 人は皆、彼を「20世紀最高の経営者」と呼びます。

 「ウィニング〜勝利の経営〜」
 ウェルチの経営ノウハウが詰まったこの本は、まさしく名著中の名著です。
 この度、グループ内の全役員も本著を携えて頂き、経営のバイブルとして運用することになりました。

 強みを生かす一点集中こそが企業経営の王道であり、事業の多角化は競争力の低下を招きかねない・・・。
 こうした定説に抗う様に、GEは電子電機、エネルギー、医療、金融等、複数の柱を持ち、その何れもが世界トップクラスを誇ります。
 
 勿論、企業規模は比べるまでもありません。
 しかし、同じコングロマリット企業体として、学ぶべき点は少なくないでしょう。
 GEが偉大な所以(ゆえん)・・・本質的にGEが作っているのは、航空機エンジンでも原子力発電所でもなく、「人」(経営者)と「未来」だということです。

中間管理職

 中間管理職の要諦は、文字通り中間にスタンスすることです。
 労使、二者の間に立ち、摩擦や軋轢を和らげる緩衝材・潤滑剤となるのが役割でしょう。

A 「上が言っているのだから従え!」とそのまま伝えたのでは、単なるメッセンジャーのイエスマン。
 権力や求心力まで移譲されたものと勘違いしている愚者。
 虎の威を借る狐は無用の長物です。
 
B 「上は判ってないからな」と上司を悪者に仕立て上げ、「俺は判っているよ」と正義の味方の様に振る舞う。
 仮想敵に向け批判の矛先を逸らし、自らは自己保身を図る愚者。
 下手な大将敵より恐い、とは正にこのことです。

 しかし、どの会社にもAさんやBさんはいらっしゃいます。
 残念なことに彼らは、概ね自らの愚行に気付いていません。

 上司の意向を受け、自ら是々非々の判断をし、意見すべき点は意見し、納得の腑に落とすのが第一ステップ。
 その内容をしっかりと咀嚼し、現場の状況と擦り合わせて整理し、自らの言葉で判り易く伝えるのが第二ステップ。
 
 改革のスタートはそこからです。

資本家と経営者:後編

 こうした原理原則を踏まえた上で、やはり会社を動かすのは現場の人材です。

 約10年前。
 前職で預かっていた会社のスポンサー付けに奔走していました。
 親会社の破綻を受け、資金繰りもままならない中、社員やお客様にポーカーフェイスで立ち回るのは、とてもしんどい仕事です。
 
 実は、一週間後に送金する7000万円がショートしていました。
 そんな時、ある方から、一人の資本家を紹介されます。
 一縷の望みをかけ、面談の機会を持った自分は、債務超過の実態、実質逆ザヤのサブリース等々、リスク情報を包み隠さず説明します。

 腕組みをして黙って聞いていた資本家は、徐(おもむろ)にこう切り出しました。
 「なるほど、判ることは判るが、判らないことは判らない。
 唯一つ言えることとして、会社経営は人。
 縁あって、貴方の会社を引き受けたとしても、我々の力ではオペレートできない。
 会社を繁盛させるのも、衰退させるのも、貴方を含めた社員の皆さんの努力次第。
 これまで、破綻会社や破綻寸前の会社を何社も引き取ってきたけれど、社長も社員もそのままに、息を吹き返した事例は幾つもある。
 貴方自身が、個人保証も厭わない覚悟で再生を目指すというのなら、資金を出すつもりはある。」
 
 遺憾ながらこの時は、見えざる力が働いて、縁組は破談に終わってしまいました。
 その後、謝罪のためにお会いした場で、新会社設立のお話を頂き、今日に至っています。
 勿論、まだ充分な恩返しはできていません。

 企業は、良い時だけでなく悪い時もあります。
 また、成功の数と同じだけ、失敗もあるでしょう。
 将来へ向けた種蒔きを行うことで、柱を太らせ、柱を増やし、グループを安定→継続→繁栄へと導くものと確信しています。 以上  

資本家と経営者:前編

 自分はこれまで、二社の社長を務めてきましたが、何れも資本家を別にする、言わば雇われ社長でした。
 資本主義および株式会社の原理原則として、会社は資本家のものです。
 
① 100% ・・・ 代表取締役も兼ねれば会社の全実権を支配
② 2/3 ・・・ 特別決議(定款変更、取締役解任、合併、解散等)を可決できる
③ 過半数 ・・・ 上記特別決議以外の普通決議を可決できる
④ 1/3 ・・・ ②の裏返しで、特別決議を否決できる
⑤ 3% ・・・ 株主総会の召集、帳簿の閲覧ができる
⑥ 1% ・・・ 株主総会における議案提出権が認められる

 上記で明らかな様に、発行株式の2/3というのが、会社を支配する上での大きな節目です。
 一方、1/3を有していれば、強大な発言力を持つ大株主と成ります。

 経営者にとって、最も大事な仕事は資金繰りです。
 企業にとって資金は血液。
 どれだけ健康体でも筋肉隆々でも、血液が止まれば突然死してしまいます。

 資本家を兼ねない社長は、その資金繰りから解放されます。
 また、金融機関からの借り入れに際しても、個人保証を求められることはありません。

 以前の会社が民事再生申請した際、自分は子会社の社長。
 親亀こけたら子亀もこける。
 資金繰りに窮し、自前での借り入れが必要になりました。
 責任感から、個人保証も厭わない覚悟でしたが、この時受け入れていたら、今の会社を起業することはできなかったかもしれません。

 資本家兼の経営者は、自らの報酬を幾らに設定しようと、会社の経費で高級車を持とうと、接待交際費をどれだけ使おうと、誰から責められることも無い。
 しかし、会社が破綻した時には、連座して自己破産にまで追い込まれます。

 働く者として、責任と役割はしっかりと理解しておくべきでしょう。     つづく

何のために働くのか

 人は何のために働くのか?
 答えは複数あります。

1. 生理的欲求
 人間には、食う・寝る・遊ぶという、生きるための第一本能が備わっています。
 飯を食うためにはお金が、ねぐらを確保するためにはお金が、遊ぶためにはお金が必要です。
 そのためには、働かなければなりません。

2. 安全安定の欲求
 第一本能が満たされると、より安全で、安定的で、永続することを求めます。 
 巣づくり、家づくりは、その典型です。

3. 社会的帰属の欲求
 山の中の一軒家や、無人島で過ごすことを好む人も稀にいらっしゃいます。
 しかし、一般的に人は、世間とのコミュニティを欲します。
 会社やサークルや自治会といった集まりも、その一つの形です。

4. 自我自尊の欲求
 人間には、認められたい、役に立ちたい、という第二本能が備わっています。
 会社の中で活躍して表彰されたい、出世したいと望む。
 SNS等で注目や共感を集めたい、という心理もここに位置します。

5. 自己実現の欲求
 自分は何のために生まれてきたのか?
 自らの使命に気付き、アイデンティティを追求しようとする姿こそが自己実現です。

 ご存知、マズローの五段階欲求ですが、すべからく働かずには得られません。
 働くとは、生きることそのもの。
 即ち、働かざる者、お前はもう既に死んでいるのです。

無力な北風と太陽

 最近になってつくづく、他人を説得するのは難しいものだと痛感致します。
 良く引き合いに出されるのが、「北風と太陽」の寓話。

 『分厚いコートを身にまとった旅人を見つけた北風と太陽は、どちらが先にコートを脱がすことができるか、競うことに成りました。
 先手を打ったのは北風です。
 旅人のコートを剥ぎ取ろうとして、強い風をビュービューと吹かせる北風。
 ところが、風が強くなればなる程、旅人は脱がされまいと必死でコートを引き寄せます。
 次は太陽の番です。
 ジリジリとした陽射しが旅人に向けて照り付けられます。
 すると、「これは暑くてたまらん」と、旅人は自らコートを脱ぎ始めました。』

 北朝鮮と韓国における太陽政策は、このイソップ寓話『北風と太陽』に因み、北朝鮮の頑な態度を改めさせるためには、圧力ではなく温情が必要であるとするものであり、軍事力で統一するよりも人道援助、経済援助、文化交流、観光事業を深めることで将来の南北朝鮮統一を図ろうとする外交政策のことです。

 しかし、この政策が必ずしも効果的であったとは言えません。
 同様にアメリカと北朝鮮の関係も、 強行策に出れば反発し、融和策を示すと付けあがり、手詰まり感が漂っています。
 相手を説得する上で、正邪善悪は二の次であり、北風も太陽も無力です。
 
 上司と部下、親と子供も同じでしょう。
 最終的に、鍵となるのは信頼関係。
 誰しも、自分を守ってくれると思える相手にしか心は開きません。

誠実さのブーメラン

 ある一棟売マンションの契約が完了しました。
 どんな物件も、大なり小なりの拗(こじ)れはつきもの。

 それにしても、ここまで歯応えのある契約は始めてです。
 難産だっただけに、押印頂いた際の喜びは一入(ひとしお)です。

 売り買いの合意形成は、早い段階で確認できていました。
 そこから、契約そのものを没にしてしまうような、有り得ないトラブルが二連発。
 余りの内容に、白旗を揚げかけたのも事実です。
 
 そこからのミラクルの理由。 
 何といっても、双方のお客様や関係者が、皆さん誠実で、駆け引きが無かったことでしょう。
 充分足元の見える、その足元を見られたら厳しい状況だったにも関わらずです。

 今、政界や芸能界の不倫批判が喧しく聞こえてきます。
 つい先日まで、舌鋒鋭く追及していた側が、一転して追及される側に・・・。
 これをブーメランと言います。

 誠実な行いは誠実な施しとなって返ってくるものと信じたいものです。

バナナの叩き売り

 稲盛和夫氏の名著「実学」は、難解な決算書を、判り易く読み砕くことのできる魔法の著です。

 【 バナナの叩き売り 】
 脱サラして、バナナの叩き売りを始める。
 手元資金は2,500円・・・これが資本金です。

 まず商売を始めるための道具を買い揃える。
 ① 商品を並べるリンゴ箱  300円
 ② リンゴ箱を覆う白い布 1,000円
 ③ 叩き売りするための棒 200円
   合計 1,500円・・・これが資産です。

 一房50円で20房のバナナを仕入れ1,000円・・・これが原価です。
 ここまでで、2,500円の資本金は使い切ってしまいました。

 一房平均150円で全て完売して3,000円・・・これが売上です。
 売上3,000円から原価1,000円を差し引くと2,000円・・・これが利益です。

 完売の情報を嗅ぎつけた税務署の担当者が、
 「2,000円儲かったのだから税金を1,000円納めなさい。」と言ってきました。
 
 しかし、手元には500円しか残っていません。
 正確には、リンゴ箱+布+棒+現金500円。

 このリンゴ箱等が、これからも商売を続ける上で必要な設備であるならば、貸借対照表の中で資産として計上すべきです。
 ところが、使っていく内に、リンゴ箱はへこみ、棒は擦り減り、布は破れ、やがて価値はゼロになります。
 これを耐用年数と云います。
 仮に、5年であるならば、毎年300円ずつ経費として計上し、5年後には無価値になる・・・これが減価償却です。

 減価償却については、裁量に委ねられていますが、売却時や棄損時には一括処理が求められます。
 会社の安定性や収益性や健全性を測る、一つの指標が減価償却です。

逃げ道のドア

 人間は弱いものです。
 仕事は厳しいものです。
 
 だから誰しも、一生の内、一度や二度は、「会社を辞めよう」と考えます。
 そして、実際に辞める人もいれば、思い直す人もいます。

 人生も、仕事も、ハードル走の様なものです。
 一つのハードルを乗り越えれば、更に高い次のハードルが現れます。
 それを越えれば、また次のハードル・・・この繰り返しです。
 その都度、ストレスやプレッシャーが襲い掛かります。

 それでも勇気を振り絞り、正面から挑んでクリアしますと、以降そのハードルは障害とも思えなくなります。
 地力と自信が身に付き、心身が強く鍛えられるからです。
 
 怯(ひる)んで、逃げてしまうとそれまで。
 一時的には、ストレスやプレッシャーからは解放されて楽になりますが、何処へ逃げても、いつかどこかで、そのハードルは再び目の前に立ちはだかります。
 
 しかも、一旦、逃げる術(すべ)を憶えた人間は、逃げ癖がつきます。
 逃げ道へと続く、ドアの在(あ)りかを知ってしまうからです。
 
 ドアを開くことが、自らの将来の可能性を狭めるリスクとなることだけは、忘れてはなりません。

必要とされる会社

 改めて最近考えることは、経営者の責任です。
 経営の原理原則は、
 「ステークホルダー(利害関係者)に対する責任を果たし続けること」

 ステークホルダーとは、
 ① お客様
 ② 協力業者
 ③ 社員
 ④ 株主
 ⑤ 社会

 お客様満足の対価として仕事を頂き、
 仕事を頂くことで、雇用が維持され、協力業者にも仕事が回り、
 多くの仕事をこなすことで、利益が上がり、
 その利益によって、社員の賞与や昇給が実現し、
 繁盛、拡大することで、法人税・所得税・消費税等々の納税義務が果たされ、
 結果、直接的かつ間接的に社会貢献できます。

 裏を返してみましょう。
 お客様が満足しなければ、仕事が無くなり、
 社員の昇給も賞与も実現せず、
 協力業者も含めて雇用が失われ、
 納税することもなく、社会貢献も叶いません。

 利益を生まない赤字の会社(部門・人材)は、その存在自体が罪悪。
 必要とされる人材を輩出する、必要とされる会社でありたいものです。

未知に気付かぬ無知

 これまで、様々な仕事を経験して参りました。
 狭く深くというよりは、広く浅く。
 従って、物事の大枠は理解できるものの、少し掘り下げられますと、返答に苦慮します。

 先日、税理士の話を聞いて「なるほど」と思い、公認会計士の話を聞いて「流石」と感じることがありました。
 勿論、立場が違いますので、時にアドバイスは相反します。

 有能なアドバイザーを持つことは重要ですが、決断するのは自分。
 何故なら、責任を取るのは自分だからです。
 道連れになるのは社員だからです。
 コンサルタントのアドバイスを理解し、咀嚼し、自らの会社に当て嵌めて、取捨選択するのがTOPの役割でしょう。

 専門的な話だからといって、門外漢を決め込むのは危険。
 そこがブラックボックス化して、コンサルや業者の言いなりになってしまいます。

 いやはや、調べれば調べる程、知れば知る程、判らないことが増えてくるのが仕事の面白さ。
 未知の領域の存在にすら気付かない、無知な人間にだけは成りたくないものです。

初心忘れるべからず

 某同業者の方から、売買に伴う管理物件のご紹介を受けました。
 しかし、その仲介業者様は、何度か電話でやり取りをした程度のお付き合いに過ぎません。
 管轄の店長を連れ立って、御挨拶に伺った際、「どうして弊社をご紹介頂けたのか?」をお訊ねしたところ・・・。

 「いや、現行の管理会社の条件が高額で、そのまま任せるのは如何なものかと・・・。
 ところが、周囲を見渡してみると、目立つのは大手の会社ばかり。
 御社は、まだ創業して時間も経っていない。
 後発の会社であるが故に、誠意ある対応が期待できると思った。」

 一般的に、歴史や伝統に裏打ちされた大手の方が信頼できる・・・と考える方が支配的です。
 そこを、逆転の発想で紹介頂けるのですから、何が幸いとなるか判りません。

 裏を返せば、「初心忘れるべからず」です。
 創業当時は、会社名の「NYホーム」も、ブランド名の「エイブル」も、全く認知されていませんでした。
 「ニューヨークホーム」と言われたり、「エミフル」と間違えられたり。
 
 9年間の活動の結果として、ある程度知名度も上がってきたと思います。
 反面、その上に胡坐(あぐら)をかき、努力を怠れば、知名度の分だけ悪評も拡散します。
 信用を積み上げるのは時間がかかりますが、失うのは一瞬。
 
 プラスからの紹介は理想として、今回の様に、マイナスでないことによって得る機会は稀少かつ貴重。
 期待に応え、プラスマイナス0を、プラスの信用へと昇華させなければなりません。
 縁をつなぐのも、途絶えさせるのも、その心がけと行動次第です。

よしなさいのコンビ愛

 日曜日夜のバラエティ「アメトーク」に感動しました。
 この日は、コンビ芸人が相方に対する不満をぶつける特集。
 他愛もない話ばかり続く中、秀逸だったのが「博多華丸大吉」のエピソードです。

 彼らは、1990年にコンビ結成しています。
 結成10年までの若手の登竜門として創設された、第一回「M-1グランプリ」は、定義から外れる結成11年だったものの、吉本興業内部から「ええねん、ええねん」と言われて出場。
 ところが、準決勝まで勝ち進んだ時点で、「10年を超えているのはやはり駄目」となり失格の憂き目をみます。

 それから13年。
 彼らは、2014年「THE MANZAI」に出場し、見事1,870組の頂点に立ちました。
 その時、大吉さんが、相方の華丸さんに送ったメールです。

 「日本一になりましたね。
 よかったね。
 この日が来るなんて思わなかったね。
 これもすべて、あなたの人間性が良かったからだと思います。
 これからもよろしく。」

 感動した大吉さんは、照れ隠しに「よしなさい」と返したそうです。
 もはや、ボケでもツッコミでもありません。

 一見、華やかに見える芸人・・・実態はシビアな世界です。
 年収は1万円から10億円まで。
 ピラミッドの頂点に立てるのは、ほんの一握りでしょう。

 才能と努力と心遣い、そして運。
 華丸・大吉のコンビ愛を透かして、優雅に泳ぐ水面下で懸命に足を動かす白鳥の姿を重ね見る気がします。

レスポンススピード

 仕事はスピードが肝要。
 上司の信頼を得るために一番大事な要素は、レスポンスのスピードです。

 つまり、話しかけられたら返事をする。
 メールが来たら、即座に返信する。
 指示を受けたら、早急に取り組む。
 時間がかかるミッションであれば適宜、報連相を行う。
 完了したら、ただちに報告する。

 自分の心がけは、次の通りです。

 上司から、「あの件どうなった?」と言われたら負け。
 上司から、「もうできたのか?」と言われたら勝ち。

 仕事を先送りしない。
 今日の仕事は今日の内に終わらせる。
 仕事に追いかけられるのではなく、仕事を追いかける。
 
 上司が信頼してくれない・・・。
 レスポンススピードさえ早めれば、その悩みは大概解決します。
 お客様も、恋人も同じでしょう。

 相手のことを本当に大切に思うならば、優先順位を上げて、速やかに対応する筈。
 先送りしたり、失念したりするのは、大事に思っていない証拠です。

卒業40年目の集合写真

 この夏のお盆休みに、中学校卒業40年目の同窓会が企画されました。
 お誘いを受けたものの、自分は諸事情により欠席です。

 幹事からの正式な案内状も、出欠のとりまとめもなく、口コミ情報のみの伝聞。
 本当に開催されるのか?と疑うほどの告知。
 それでも、60名超が集まったそうです。

 55歳の同窓会にしては随分沢山・・・とお思いでしょう。
 しかし、我々の母校、雄新中学校は11クラスで総勢525名。
 つまり、1割強ほどの出席率です。

 実はそれが、参加を見合わせた最大の理由。
 折角足を運んでも、知らない顔ばかり・・・ということは充分考えられます。
 アウェーな同窓会ほど、寂しいものはありません。

 後日、参加したクラスメイトから集合写真を見せて貰い、驚きました。
 40年の時の流れで、相手の風貌が変わり過ぎているからか、自らの記憶が失われつつあるからか、そのどちらもか。
 ものの見事に、判らない顔ばかりです。
 
 頭髪が薄くなったり、白髪が目立ったり、先生じゃないかと見間違う方も2〜3名いらっしゃいます。
 勤める会社によっては、55歳は早期退職の年齢。
 そこから退職金を元手に田舎暮らしして、畑を耕して、半分道楽で農家民宿を経営して、いつか「人生の楽園」に出演・・・。

 幸か不幸か自分には、早期退職も、退職金も、セミリタイヤ願望も、経済的余裕もございません。
 もう少しだけ、全力疾走の日々が続きそうです。

プロは勝って和す

 早いもので、今日から9月。
 始まったばかりの今期も、12分の1が終わりました。

 8月の勝敗は如何だったでしょうか。
 大勝した、大敗した
 辛勝した、惜敗した
 
 年間事業計画は、12番勝負です。
 12戦全勝とはいかなくても、7勝5敗の勝ち越しは必須。
 そのために、先月の勝者は連勝を目指し、敗者は今月こそ何が何でも勝利してイーブンに戻さねばなりません。

 「アマは和して勝つ
 プロは勝って和す」

 かつて西鉄ライオンズ黄金時代を築いた名将・三原侑氏の言葉です。
 この仕事を生業(なりわい)として生きるプロなら、勝ちにこだわっていきましょう。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・尊敬する人 
稲盛和夫 西川広一 松下幸之助

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン
・趣味
 劇団AUGAHANCE初代代表
 主に脚本・演出を担当

・経歴 
 中卒後、大工・石工と職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業

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