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半ドンの成果

 今月から、暦通りの公休と成りました。
 前職時代から、20年以上水曜定休だったため、体内時計のリズムは狂いっぱなしです。
 
 特に、この数年は原則、水、土の週休二日。
 3勤 → 1休 → 2勤 → 1休のペースだっただけに、一週間が長い感覚は否めません。 
 何れにせよ、年間休日数の帳尻は合うのですが・・・。

 さて、土曜日は隔週出勤で半ドン。
 あっという間に時間は過ぎて、何をしたか判らないのが午前中としたものですが、先週末は驚くほど捗りました。

 ① 新しいオフィスのレイアウトを確定
 ② 事業年度と会計年度の統合を決定
 ③ 事業計画の書式を統一
 ④ 上記①〜③を関係各社に発信

 ①は、ここ一ヶ月、猫の目の様に情報が錯綜していましたが、やっと決着。
 ②③は、このグループで仕事を始めた9年前から違和感を感じていたもので、新たな職責を拝命した瞬間から、大きな目標として胸に秘めていました。 
 それが、なんとこの半日で実現。 

 会社に来て作業をする人 = サラリーマン
 会社に来て成果を残す人 = ビジネスマン
 
 現場を働き易くするための、速やかな意思決定と、間髪入れないグループ各社への筋通しこそが、自分に課せられた大きな役割と認識しています。 
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革新のスパイラル

 今月から、職務領域の幅が拡がりました。
 新しい何かを始めるためには、今持っている荷物を下ろさなければなりません。
 
 しかし、中小企業のTOPは総じて、「自分が居ないと会社が回らない」と思っています。
 自分の荷物は大変重いので、自分だからこそ持てるのだと思っています。
 役員であろうが、部長であろうが、まだまだあいつらには持てないと思っています。

 持たせたこともないのに・・・。

 とある企業は、役員に対し、毎年二週間の連続休暇取得を義務付けているそうです。
 しかも、その間、会社に電話をすることも禁止。
 
 最初は役員も、不安の余り、心は休まりません。
 ところが、二週間の休暇を終え会社に帰ってみると、特段のトラブルもなく、順調に回っていたりします。
 本音としては、「部長が居てくれないと困ります」と言って貰いたいのです。

 自己重要感が希薄化し、疎外感を味わい、寂しさがこみ上げる・・・。
 そうした感傷の果てに生まれるのは、ルーティンからの卒業、そしてイノベーションです。
 
 人を育てる最も効果的な方法は任せること

 自分の身に、万が一のことが起こっても会社が回る状況をつくり、自分の荷物を部下に持たせ、新たな荷物を探す・・・。
 革新のスパイラルを目指しましょう。

時計をつくる:後編

 以下、「ビジョナリーカンパニー」からの引用です。
 ※ 勝手ながら日本的な言い回しに校正しています。

【 ビジョナリーカンパニーの一つであるHP(ヒューレッドパッカード)のCEO(パッカード)に次の質問をした。

 「会社が成長する上で、特に重要な意味を持ったものは何だと思うか?」
 CEOの答えに、製品に関する項目は一つも無い。
 すべて、「組織」に関するものばかりだった。

・ 研究開発チームの育成
・ 無借金経営による財務の引き締め
・ 利益配分制度の確立
・ 人事・管理方針
・ 経営哲学の浸透・一貫性・・・
 
 会社を究極の作品と見るのは、極めて大きな発想の転換である。
 この発想の転換によって、時間の使い方が大きく変わる。

 製品ラインや市場戦略について考える時間を減らし、組織設計について考える時間を増やすべきだ。
 つまり時を告げるために使う時間を減らし、時計をつくるために使う時間を増やすべきなのである。
 
 ビジョナリーカンパニーは、素晴らしい製品やサービスを生み出しているから素晴らしい組織に成ったのではない。
 組織として卓越しているからこそ、素晴らしい製品やサービスが生み出されるのだ。 】

 繰り返しです。
 自分は今、時計を作ろうとしています。      以上

時計をつくる:前編

 世の中の会社の殆どは、同族企業と呼ばれる中小企業であり、資本主義の原則において、会社は資本家=オーナーのものです。

 類い稀なカリスマ性、強力なリーダーシップ、スピーディーな意思決定、そして躊躇いの無い朝令暮改。
 幹部も含めた社員は、時に困惑しながらも、絶対的な権力者であるオーナーの一挙一動に一喜一憂します。

 下手に逆らうよりは長いものに巻かれよ、と決め込む社員も居るでしょう。
 「オーナーが言うのだからしょうがない」と、単なるメッセンジャーに成り下がる、ポリシーなき上司も居たりします。
 いつも申し上げる、思考停止のイエスマンです。

 それでも、オーナーの判断が正しく機能し、会社が順境であれば問題ありません。
 しかし、いかに剛腕で、聡明で、屈強なオーナーであったとしても、人の命は有限。
 いつかは必ずXデーが到来します。
 
 世界の名だたる偉大な企業の、偉大なる由縁を分析した名著「ビジョナリーカンパニー」に、次の一節が刻まれていました。
 「時を告げるのではなく、時計を作る」

 【 太古の昔、時を告げる特殊な能力を持った長老が居た。
 人々は、彼が「6:00だ起きろ!」と言えば起床し、
 「12:00だメシにしよう」と言えば昼食を摂り、
 「21:00、寝る時間だ」と言えば就寝する。
 ところが、ある日突然、長老は亡くなってしまった。
 人々は混乱し、秩序が乱れる。
 時計さえ作れれば、時を告げる人に依存はすることはない。 】

 カリスマオーナーは時を告げる人。
 そして自分は今、時計をつくろうとしています。     つづく

組織論

 会社は、組織で動きます。
 飛び越しは、原則NGです。

 店のことは店長に、課のことは課長に相談するのが筋でしょう。
 そうでなければ、組織は成り立ちません。

 そういう自分も失敗は多々あります。
 稟議を上げる際、最高決定権者に直訴し、事前に了解を取った上で、御丁寧にその旨を書き添えて回議。
 その際、他の承認者から言われました。
 
 「この一言を書かれてしまうと、我々が印鑑を押す意味が無いじゃないか!」
 
 おっしゃる通りです。
 他を軽視し、「ひかえおろう!」と印籠をかざすかの様な、不遜さが見え隠れします。
 まさしく、自分の徳の無いところでしょう。

 管理職を育て、組織を正常に機能させようと思うならば、面倒くさくても、回り道でも、我慢と辛抱で筋を通すべきです。
 会社は、組織で動き、組織として成長しなければなりません。

納得目標の事業計画

 経営コンサルタント故「一倉定」氏が、次の様に述べています。

【 我が社の未来を決めてしまう経営計画に(かける)時間を節約するという(こと)ほど、間違った時間の節約法は無い。
 経営計画に時間をかけることこそ、時間の最も有効な活用法。
 というのは、計画に費やした時間の数千倍、数万倍の時間が、それ以降に節約できる。
 その意味は、「利益が増大する」ということ。
 仮に一年で利益が二倍になれば、一年間節約したことになる。
 私のお手伝いした会社で、低収益会社などは、利益が二十倍、三十倍した会社はいくらでもある。 】
「一倉定の社長学:第二巻」より

 事業年度としての追い込み時期の予算策定ということで、皆様には御無理をおかけします。
 しかし、いかに多忙でも、手抜きは許されません。
 単なる数字合わせで作られた予算には、何の意味も無いでしょう。

 早朝、夜間、休日・・・。
 寸暇を惜しんで作成した事業計画に、けちをつけられるのは誰しも好みません。
 それでも、口角泡飛ばし、侃々諤々のキャッチボールを何度か繰り返す内、予算に魂が宿ります。
  
 <強制目標> ・責任が無い ・やり甲斐が無い ・達成感が無い
 <納得目標> ・責任がある ・やり甲斐がある ・達成感がある

 ダメだしも多いと思いますが、我慢して聞いてやって下さい。
 経営計画や予算が無い、有ったとしても杜撰(ずさん)・・・。
 それは行き先を決めない旅行も同じです。

盆の由来と墓参の意義

 お盆前の休日は、恒例の墓掃除。
 涼しい朝の内に済ますのが王道ですが、どうせシャワーを浴びることになるだろうと思い、夕方としたのが間違いでした。
 
 連日の猛暑、照り返す陽で、墓石も尋常じゃない程に焼き付いています。
 大袈裟な表現ではなく、上からかけた水が瞬時で熱湯になるほどです。
 小一時間作業をしただけで、全身汗まみれになりました。

 この菩提寺に眠るのは、父母の御霊。
 二人は、自分が7歳の時に袂を分かち、離れ離れでいましたが、母の死を機に、40数年振りに一つ処で住まうことになったものです。
 世間的には決して、お世辞にも自慢できる両親ではなかったけれど、綺麗に成ったお墓に手を合わせると、心が落ち着きます。 

 公務員や大企業には、お盆休暇の概念はありません。
 中小企業である我が社、我がグループは、お盆時期に数日の連休が組まれています。

【 お盆の由来 】
 仏教では、お釈迦様のお弟子様である目連様の母親が餓鬼道に落ちた時、お釈迦様の教えに従って多くの高僧たちに供養し、母を救ったことから始められたもので、仏様や先祖の恩に感謝し、お墓参りや迎え火などをする行事。
 
 若い社員の方々も、その趣旨を汲んで頂き、御先祖様へ手を合わせ、感謝の意と近況報告をされますようお願いします。

業績連動:後編

 県内主要企業の人事担当者が集う「人の会」で、この賃金管理の仕組みを紹介したところ、
 「利益還元の透明性と納得性と、社員のモチベーションを同時に高められる。」
 として、概ね高評価でした。

 ところが、D社の総務部長が異論を挟みます。
 「この仕組みは、J社が右肩上がりで成長する前提の上に成り立っている。
 従って、業績が落ち込んでしまうと、大いなる矛盾に直面するだろう。」

 1〜2年後、正にその予言は的中しました。
 業績が著しく悪化し、賞与原資が捻出できなくなってしまったのです。
 
 労使の約束としては、賞与原資が無ければゼロ回答で当然。
 しかし、業績の振るわない時にでも、頑張っている社員は居ます。
 会社の業績不振の責任は、彼らにはありません。

 であるにも関わらずゼロ回答しますと、市場価値の高い人材は他社に流出する恐れがあります。
 それが進行すると、できる人材が居なくなり、できない人材の巣窟となってしまうでしょう。
 そこで、明快なる公式を捻じ曲げ、無理やり一定額を支給せざるを得なくなり、人件費率は高まり、業績は更に悪果します。

 僅かながらでも、支給できる間はまだましです。
 やがて、会社の資金繰りが、それを許さなくします。
 断末魔は、賞与を何ヶ月かに分けて分割払い。
 最終的に、その手形も焦げ付いてしまいました。

 業績連動の仕組み作りは重要ですが、先々のあらゆる可能性を想定することは欠かせません。
 会社にとって最も重要なのは、永続することです。

業績連動:前編

 前職の会社の賃金管理は、かなり明確でした。

1. 売上 - 原価 - 外注費 = 粗付加価値 (要は人材が生み出した価値)

2. 粗付加価値 × 35% = 人件費総額

3. 人件費総額 - 固定給 = 賞与原資

4. 賞与原資 ÷ 2(夏冬) = 半期賞与原資

 つまり、会社の業績が良く成れば成るほど、賞与原資が増える訳です。
 ここからは、各部門、各拠点、各人による賞与原資の争奪戦になります。

 横軸に等級、部長級の6等級から、新入社員の1等級まで。
 縦軸に評価、卓越した実績のSクラスから、ABC、辞めたらレベルのDまで。
 それぞれのポイントを決めた、縦横マトリクスの表があります。
 
 例えば〇さんは、6等級のSクラスだから600P (240万円)
 例えば△さんは、4等級のBクラスだから200P ( 80万円)
 例えば◇さんは、2等級のDクラスだから 40P ( 16万円)

 全社の管理職が集まる評価会の場で、数百名社員全員の評価を一人ずつ決定します。
 朝一から始めて、夜中の10時過ぎまでかかることもありました。

5. 各々の獲得点を合計 = 総点数

6. 半期評価額 ÷ 総点数 = 1点単価

7. 個々人獲得点数 × 1点単価 = 賞与額  

 リアルに最も高かった一点単価は4,000円。
 この場合、支給は上記の()内のように、メリハリの効いた金額になります。

 会社が利益を上げれば一点単価が上がり、部門や拠点や個人の業績を上げれば獲得ポイント数が多い。
 実に明快な、上手いやり方に見えるでしょう。
 ところが、実はこの制度には大きな落とし穴があったのです。     つづく      

キャンバスに画を描く

 事業計画策定は、文字通り画を描くようなものです。

 明るい色調か、暗い色調か。
 写実的か、抽象的か。 
 大きなキャンバスか、小さなキャンバスか・・・。 

① 「過去」を引き摺らない
② 「現在」を嘆かない
③ 「未来」に希望の灯を灯す

 事業計画策定に当たって、TOPが過去を引き摺り、現在を嘆いてばかりだとしたらどうでしょう。
 どんよりとした色調の画を見せられた社員は、未来に希望を持つどころか、失望と絶望と落胆に埋め尽くされます。
 
 どれだけ振り返っても、抗っても、過去は一ミリも変らない。
 今は、未来へと続く階段の現在地点に過ぎません。
 社員がワクワクするような、希望に満ちた、明るい画図を示すために事業計画はあります。

 TOP自身の夢・浪漫・情熱・心意気は必要です。
 しかし、夢や心意気だけでは食えません。

 そうした熱き想いを、戦略や戦術に置き換えて描くのが事業計画です。
 小さなキャンバスには小さな画しか描けません。
 また、抽象画ではなかなか伝わり難いものです。
  
 写実的で、具体的で、精緻であればあるほど、社員も納得し、行動にも移し易い。
 各社、各部門から挙がってきた、事業計画をチェックする観点はそこにあります。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン

・経歴 
 雄新中卒業 → 新田高校中退
 大工・石工と約十年職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業
 令和2年 ㈱南洋建設 代表兼任
 令和4年 ㈱たんぽぽ不動産起業

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