納得目標の事業計画

 経営コンサルタント故「一倉定」氏が、次の様に述べています。

【 我が社の未来を決めてしまう経営計画に(かける)時間を節約するという(こと)ほど、間違った時間の節約法は無い。
 経営計画に時間をかけることこそ、時間の最も有効な活用法。
 というのは、計画に費やした時間の数千倍、数万倍の時間が、それ以降に節約できる。
 その意味は、「利益が増大する」ということ。
 仮に一年で利益が二倍になれば、一年間節約したことになる。
 私のお手伝いした会社で、低収益会社などは、利益が二十倍、三十倍した会社はいくらでもある。 】
「一倉定の社長学:第二巻」より

 事業年度としての追い込み時期の予算策定ということで、皆様には御無理をおかけします。
 しかし、いかに多忙でも、手抜きは許されません。
 単なる数字合わせで作られた予算には、何の意味も無いでしょう。

 早朝、夜間、休日・・・。
 寸暇を惜しんで作成した事業計画に、けちをつけられるのは誰しも好みません。
 それでも、口角泡飛ばし、侃々諤々のキャッチボールを何度か繰り返す内、予算に魂が宿ります。
  
 <強制目標> ・責任が無い ・やり甲斐が無い ・達成感が無い
 <納得目標> ・責任がある ・やり甲斐がある ・達成感がある

 ダメだしも多いと思いますが、我慢して聞いてやって下さい。
 経営計画や予算が無い、有ったとしても杜撰(ずさん)・・・。
 それは行き先を決めない旅行も同じです。
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盆の由来と墓参の意義

 お盆前の休日は、恒例の墓掃除。
 涼しい朝の内に済ますのが王道ですが、どうせシャワーを浴びることになるだろうと思い、夕方としたのが間違いでした。
 
 連日の猛暑、照り返す陽で、墓石も尋常じゃない程に焼き付いています。
 大袈裟な表現ではなく、上からかけた水が瞬時で熱湯になるほどです。
 小一時間作業をしただけで、全身汗まみれになりました。

 この菩提寺に眠るのは、父母の御霊。
 二人は、自分が7歳の時に袂を分かち、離れ離れでいましたが、母の死を機に、40数年振りに一つ処で住まうことになったものです。
 世間的には決して、お世辞にも自慢できる両親ではなかったけれど、綺麗に成ったお墓に手を合わせると、心が落ち着きます。 

 公務員や大企業には、お盆休暇の概念はありません。
 中小企業である我が社、我がグループは、お盆時期に数日の連休が組まれています。

【 お盆の由来 】
 仏教では、お釈迦様のお弟子様である目連様の母親が餓鬼道に落ちた時、お釈迦様の教えに従って多くの高僧たちに供養し、母を救ったことから始められたもので、仏様や先祖の恩に感謝し、お墓参りや迎え火などをする行事。
 
 若い社員の方々も、その趣旨を汲んで頂き、御先祖様へ手を合わせ、感謝の意と近況報告をされますようお願いします。

業績連動:後編

 県内主要企業の人事担当者が集う「人の会」で、この賃金管理の仕組みを紹介したところ、
 「利益還元の透明性と納得性と、社員のモチベーションを同時に高められる。」
 として、概ね高評価でした。

 ところが、D社の総務部長が異論を挟みます。
 「この仕組みは、J社が右肩上がりで成長する前提の上に成り立っている。
 従って、業績が落ち込んでしまうと、大いなる矛盾に直面するだろう。」

 1〜2年後、正にその予言は的中しました。
 業績が著しく悪化し、賞与原資が捻出できなくなってしまったのです。
 
 労使の約束としては、賞与原資が無ければゼロ回答で当然。
 しかし、業績の振るわない時にでも、頑張っている社員は居ます。
 会社の業績不振の責任は、彼らにはありません。

 であるにも関わらずゼロ回答しますと、市場価値の高い人材は他社に流出する恐れがあります。
 それが進行すると、できる人材が居なくなり、できない人材の巣窟となってしまうでしょう。
 そこで、明快なる公式を捻じ曲げ、無理やり一定額を支給せざるを得なくなり、人件費率は高まり、業績は更に悪果します。

 僅かながらでも、支給できる間はまだましです。
 やがて、会社の資金繰りが、それを許さなくします。
 断末魔は、賞与を何ヶ月かに分けて分割払い。
 最終的に、その手形も焦げ付いてしまいました。

 業績連動の仕組み作りは重要ですが、先々のあらゆる可能性を想定することは欠かせません。
 会社にとって最も重要なのは、永続することです。

業績連動:前編

 前職の会社の賃金管理は、かなり明確でした。

1. 売上 - 原価 - 外注費 = 粗付加価値 (要は人材が生み出した価値)

2. 粗付加価値 × 35% = 人件費総額

3. 人件費総額 - 固定給 = 賞与原資

4. 賞与原資 ÷ 2(夏冬) = 半期賞与原資

 つまり、会社の業績が良く成れば成るほど、賞与原資が増える訳です。
 ここからは、各部門、各拠点、各人による賞与原資の争奪戦になります。

 横軸に等級、部長級の6等級から、新入社員の1等級まで。
 縦軸に評価、卓越した実績のSクラスから、ABC、辞めたらレベルのDまで。
 それぞれのポイントを決めた、縦横マトリクスの表があります。
 
 例えば〇さんは、6等級のSクラスだから600P (240万円)
 例えば△さんは、4等級のBクラスだから200P ( 80万円)
 例えば◇さんは、2等級のDクラスだから 40P ( 16万円)

 全社の管理職が集まる評価会の場で、数百名社員全員の評価を一人ずつ決定します。
 朝一から始めて、夜中の10時過ぎまでかかることもありました。

5. 各々の獲得点を合計 = 総点数

6. 半期評価額 ÷ 総点数 = 1点単価

7. 個々人獲得点数 × 1点単価 = 賞与額  

 リアルに最も高かった一点単価は4,000円。
 この場合、支給は上記の()内のように、メリハリの効いた金額になります。

 会社が利益を上げれば一点単価が上がり、部門や拠点や個人の業績を上げれば獲得ポイント数が多い。
 実に明快な、上手いやり方に見えるでしょう。
 ところが、実はこの制度には大きな落とし穴があったのです。     つづく      

キャンバスに画を描く

 事業計画策定は、文字通り画を描くようなものです。

 明るい色調か、暗い色調か。
 写実的か、抽象的か。 
 大きなキャンバスか、小さなキャンバスか・・・。 

① 「過去」を引き摺らない
② 「現在」を嘆かない
③ 「未来」に希望の灯を灯す

 事業計画策定に当たって、TOPが過去を引き摺り、現在を嘆いてばかりだとしたらどうでしょう。
 どんよりとした色調の画を見せられた社員は、未来に希望を持つどころか、失望と絶望と落胆に埋め尽くされます。
 
 どれだけ振り返っても、抗っても、過去は一ミリも変らない。
 今は、未来へと続く階段の現在地点に過ぎません。
 社員がワクワクするような、希望に満ちた、明るい画図を示すために事業計画はあります。

 TOP自身の夢・浪漫・情熱・心意気は必要です。
 しかし、夢や心意気だけでは食えません。

 そうした熱き想いを、戦略や戦術に置き換えて描くのが事業計画です。
 小さなキャンバスには小さな画しか描けません。
 また、抽象画ではなかなか伝わり難いものです。
  
 写実的で、具体的で、精緻であればあるほど、社員も納得し、行動にも移し易い。
 各社、各部門から挙がってきた、事業計画をチェックする観点はそこにあります。

ふるさと創生事業回顧録

 1988年、時の竹下登首相(今やDAIGOのお爺ちゃんといった方が判り易いかもしれません)が、「ふるさと創生事業」を実施しました。
 人口370万人の横浜市も、1,300人の河辺村(当時)も、一律に1億円を交付し、使途は自治体の自由。
 例えば、先の河辺村であれば、村民一人77,000円をばら撒くこともできた訳です。

 最も多かったのは、預金による運用。
 15年間で6000万円の利息が得られたようです。
 とはいえ、「自ら考え自ら行う地域づくり」という狙いとはかけ離れ、創意工夫の欠片もありませんが・・・。

 旧五十崎町は、凧合戦が名物とあって、世界の凧を集めた「凧博物館」を建設しました。
 入館料は大人300円、子供150円。
 年間入館者数公称3,000人ということは、一日約10人。
 平均200円として年商600,000円。
 当然に職員を雇用している訳で、赤字の垂れ流しは確実です。

 実は、この一角に「山茶花」という「うどん屋」がテナント入店しています。
 こちらのテナント家賃収入は、足しになっているかもしれません。
 というか、この「うどん屋」の来店数の方が多いことが問題です。

 まあ、行政の箱物事業について、全て黒字という訳にはいかないでしょうけれど・・・。
 ところが、調べてみるともっと酷い自治体もあるようで・・・。

・ 山梨県 北都留郡丹波山村 - 日本一長いすべり台を作成。 完成3日後に日本一の座を奪われた
・ 高知県 高岡郡中土佐町 - 純金のカツオ像。のちに県に売却後、盗まれて溶かされた 
・ 秋田県 仙北郡仙南村(現美郷町) - 村営キャバレー。 後に赤字がかさみ閉鎖・・・

 改めて、政治家を選ぶのは我々の一票であることを肝に銘じましょう(笑)。

三つの判らない

 何度も触れている通り、7月は期末。
 最後の追い込みの月です。

 と同時に、組織改編した会社や、新規グループ入りした会社にとってみますと、事業計画策定の月でもあります。
 ある方から、こう言われました。

 「追い込みの月に計画提出を求めたら現場はたまらない。
 計画は来月でも良いのではないか?」

 「なるほど、そういう考え方もあるのか」・・・とは全く思いません。
 マラソンの号砲が鳴ってから、戦略や戦術を考えるのでしょうか?
 新しい期をスタートしてから計画を立てるなど愚の骨頂です。

 旅行に行く時には、事前に予算を組み、行き先を決め、予定を立てます。
 A港からフェリーに乗り、Bサービスエリアで食事をし、Cホテルにチェックイン・・・。
 行程は分刻みです。
 
 予算も、行き先も、交通手段も定まらないまま、行き当たりばったりで、取るものも取り合えず、着の身着のままで、出発する人は居ないでしょう。
 それは旅行ではなくて、徘徊か放浪です。 

 1. 今どこに居るのか判らない
 2. これから何処に行くのか判らない
 3. そこまでどうやって行くのかが判らない

  社員が路頭に迷う、「三つの判らない」を明確にするのが事業計画です。

綺麗事の経営

 会社は営利を追求する団体です。
 売上利益は、お客様から必要とされていることの証。
 売上が伴ってこそ、ビジネスパートナーに仕事が与えられ、
 利益が伴ってこそ、社員や株主に還元できます。

 ステークホルダー(利害関係者)に対し、継続的に責任を果たし続けるために、売上利益は必要条件です。
 しかし、売上利益は結果であって、目的ではありません。
 
 ・ お客様を騙してでも契約する
 ・ 下請業者に対し赤字工事を強いる 

 目的を取り違えてしまうと、こうした過ちも起こり得ます。
 先日の全社朝礼で、次の様なお話をしました。

 「今期最後の全社朝礼ということで、先ほど唱和した経営理念の意味を噛み締めています。
 世の中には、沢山の会社があります。(ちなみに170万社)
 その中で、毎朝朝礼を行っている会社がどれだけあるでしょう。
 また、朝礼の中で経営理念を唱和している会社となれば、ほんの一握りです。
 単なる御題目と思う方もいらっしゃるかもしれません。
 しかし、改めて振り返りますと、8年間毎日唱和してきた理念に近付きつつあることを実感します。
 紆余曲折はありましたが、これからも理念に忠実な経営をしていくことで、更に良い会社になるものと確信しています。」
 
 綺麗事と笑われるかもしれません。
 それでも最後は、綺麗事の経営が勝ち残ります。

内は賢にして外は愚なり

 浄土真宗の宗祖「親鸞」の言葉です。

 『愚禿(ぐとく)が心(しん)は、内(ない)は愚にして外(げ)は賢(けん)なり』
 
 賢者の真の心を知るほどに、愚禿(※親鸞自身のこと)の心は露わになる。
 賢者は、内面に深い智慧(ちえ)を秘めつつも、決して飾らずあたかも愚者の如く振る舞う。
 愚禿は、内面は愚かで、さしたる中身も無いのに、いかにも賢い心があるかのように装う。

 この謙虚さ、気付きこそが、親鸞の素晴らしさでしょう。
 独自の寺院を持つ事はせず、各地に簡素な念仏道場を設けて教化した、親鸞の真骨頂です。

 自分はこれまで、縁と会社と人脈に恵まれ、多種多様な仕事を与えられてきました。
 それなりに上手くいったこともありますし、その何倍もの失敗もあります。
 失敗に学んだことも少なくありません。

 しかし、その中身は広く浅く、甚だ薄っぺらいものです。
 ところが、こうした拙文や、日頃のはったりによってか、何もかも知っているかの様に誤解されることがあります。
 さりとて、所詮中卒の劣等生。
 時にメッキは剥がれ落ち、信用を損なったりします。

 学び、勤しみ、徳を積み、内は賢にして外は愚なり、の人を目指したいものです。

事業計画の重要性

 我がグループの決算は7月。
 目下、最終コーナーを回り、直線追い込みの段階です。
 そして、組織改編もしくは、新規グループ入りした会社にとっては、事業計画立案の時期でもあります。 

 「そんなことしている時間はない」
 
 そうした声があることは百も承知です。
 自分自身、ラインのTOPとして、長年同じ思いをしてきました。
 計画策定の重要性を、中小企業の父と言われる故一倉定先生が語っています。

 ◆ 「経営計画の策定時間を節約するというほど誤った時間の活用法はない。」
 ◆ 「経営計画に時間をかけることこそ、最も有効な時間の使用法である。」
 ◆ 「というのも、計画に費やした時間の数千倍、数万倍の時間が、それ以降に節約できる。」
 ◆ 「目標は、その通りにいかないから役に立たないのではない。
    その通りにいかないからこそ役に立つのである。」

 前職の会社は12月決算でしたが、経営計画策定会議は8月から、毎月行っていました。
 月を重ねるほどに、今期の数字がかたまり、来期の繰り越しや見通しが明らかになります。
 刻々と変わる状況変化を敏感に捉え、より確かな計画へと練り上げていく訳です。

 実は、経営計画書の内容そのものよりも、大切なファクターがあります。
 それは魂を宿すこと。

 沢山の情報を集め、精緻に分析し、理路整然とした美辞麗句ばかりが羅列されていても、それは単なる読み物です。
 仮にTOPの魂が宿っていたとしても、現場で動く社員に伝わっていなければ無用の長物に成ります。 
 錦の御旗をどれだけ振っても、強制目標のやらされ感は否めません。

 陸上競技であれば、ゴールした後、トラックに倒れ込んでも、国旗を振ってウィニングランしても結構です。
 しかし経営は、ゴールした翌日から、次の期がスタートします。

 8月1日からロケットスタートを決めるべく、社員一人ひとりが意味を理解し、同じ価値観で取り組める、納得目標としていきましょう。

蒔いた種の通り

 前職で自分は、広報的な意味合いから、スピーカーとして指名されることが多々ありました。
 同業他社、異業種、業界団体、ロータリークラブ・・・依頼を頂くのは様々です。
 
 以前、知的障害者施設の職員を対象とした集まりに招待されたことがあります。
 民間営業とは無縁の依頼先だけに、何をお話ししたものかと、戸惑ったものです。
 
 社員教育、人材育成、社会貢献・・・。
 多少なり、施設に関係するテーマに沿ってお話したことを記憶しています。

 それから、十数年。
 先日、土地売却をお考えの地主様と商談しました。
 商談後の雑談で前職時代の話に。
 なんとこの方、当時施設管理者としてセミナーに参加されていたのです。

 「全社員が毎月一冊の本を読み、感想文を出す。
 その勉強熱心な姿勢と、徹底できる文化があるからこそ急成長できたのだと、深く感心したものです。」
 
 縁というものは、本当に不思議なもの。
 この土地の購入に前向きな意思を示されている会社も、前職時代の同僚を中心とした会社です。

 改めて、世の中の、そして人生の、定石を思い知りました。
 善因善果、悪因悪果。
 蒔いた種の通りに花が咲きます。

スピードの重要性

 ビジネスにとって、最も重要なのはスピードです。
 まさに「巧遅は拙速に如かず」です。

① 依頼主からの指示に、即対応する
② できないとしたら、障害となる事由を明確にする
③ 期限を明確に決める
④ 完了を見届ける
⑤ 依頼主に完了報告する 
 
 通常、②で止まってしまうことが大半です。
 指示者と受託者の間でも、ここから先が有耶無耶。
 
 期限の無い指示は、指示ではありません。
 見届けて、完了報告するまでが受託者の仕事です。
 「あれどうなった?」と催促された段階で、依頼者の不満は募っています。

 複雑な案件になれば、文書で報告すべきです。
 敢えて繰り返します。
 ビジネスにとって、最も重要なのはスピードです。 

エンパワーメントの訳

 社内体制を一新したため、個人的な休日も暦通りに成りました。
 土曜日は隔週で半日出社ですが・・・。
 平成2年以降、日曜出勤が当たり前でしたので、少し戸惑いはあります。

 NYホームにおいては今後一層、エンパワーメント(権限移譲)を進めていくつもりです。
 少し前の拙文の言葉を借りれば、私自身「民主主義者の仮面を被った独裁者」たることを自覚しています。
 
 会社を成長させるためには、役員のレベルアップが不可欠。
 そのために必要なのは、「任せる」こと。
 社長の重石を下ろし、各々の判断のステージを上げていって貰いたいと思っています。

 中小企業の草創期には、社長自らが判断し、行動し、数字を作る以外にないでしょう。
 ある程度基盤が整った後は、徐々に自らの存在を薄める。
 そうすることで、現在の事業の枠を超え、更なる成長へ向けた開拓に専念できます。

 「社長が居ないと会社が回らない」
 そのポジションは、自己重要感が満たされ、心地よいものです。
 しかし、それでは会社も人材も、伸びシロがない。

 店舗は店長の器以上に、会社は社長の器以上に成長しません。

triple role(一人三役)

 現在の同僚のNさんと、前職時代の同僚のHさんは同級生。
 先日の集まりで、松岡の話題に成ったそうです。
 Nさんが「穏やかな人物」と評したところ、Hさんは「信じられない」と言ったとか。

 前職では営業統括の役員でした。
 毎月月初の定休日には、成績不振者を集めて「ゼロ積研修」を行います。
 自分なりの演出も手伝って、甘い営業マンをサディスティックに詰めるヘビーな内容です。
 直接のラインに居れば、松岡の別の顔を見ることもできますが、ライン外のHさんにとって、「鬼」のイメージしかなかったのでしょう。

 起業間もない頃は、前職時代のキャラを引き摺っていました。
 しかし今は、自分でも「丸くなった」ことを自覚しています。
 理由はというと・・・。

1. 過信があった
 当時、直轄する事業部が、飛ぶ鳥落とす勢いで急伸し、会社の稼ぎ頭となりました。
 勝てば官軍。
 数字は正直で、冷酷で、力を持ちます。
 数字に裏付けられた過信に近い自信が、強弁を後押しした訳です。

2. 歳を重ねた
 失敗と挫折を沢山経験することで、他人の痛みが判る様に成ります。
 他人を責める前に、己の至らなさや責任が頭を過ります。
 誰しも、歳と共に丸くなるものです。
 短気で不遜で横柄な自分も例外ではありません。 

3. 社長になった
 労働基準法抵触すれすれ、パワハラまがいに厳しく詰められたのも、常務だったからこそ。
 世の中の流れとして、許される時代であったとも言えるでしょう。
 現代において、会社のTOPが、同じ言葉を口にしたらおしまいです。

 現在自分は、NYホーム代表、宅建協会理事の一人二役。
 そして今般、もう一つの役を拝命しました。
 同じ人間でもきっと、立場によって演じ方は違います。

沈黙は金

 最近、「私は正直者」「嘘はつかない」「徹底的に戦う」と、SNSで宣言する二人の女性芸能人が、喧しく世間を賑わしています。
 正直、「どうでもよい」話です。

 家族喧嘩は家族で、夫婦喧嘩は夫婦で完結して貰えれば良いのであって、周囲を巻き込むものではないでしょう。
 と云いながら、マスコミを通じて情報が垂れ流されるものですから、こうして巻き込まれていたりします。

 最終的な落としどころが判らないのも共通。
 可愛さ余って憎さ百倍で、相手方の社会的な地位を貶めたいのか、
 話題性狙いの売名行為なのか、どうやらそんな単純な話でもなさそうです。

 以前、当事者のお一人が、マンションの欠陥を糾弾し、メーカーから多額の補償金を勝ち取った武勇伝の本を読んだことがあります。
 その熱意と行動力に感心しながらも、読後感は決して気持ちの良いものではありませんでした。 

 イメージが大切な芸能人だけに、こうした誹謗中傷合戦はどちらも得をし無い筈。
 冷静になって考えれば判ります。

 そうしたリスクに目を向けられないほどに、感性が歪んでしまっている。
 いわば自爆テロの様なものでしょう。
 
 人間には生来、「他人から認められたい」という欲求が備わっています。
 相手方に認めて貰えない寂しさから心が荒み、こうした暴挙に打って出たのかもしれません。
 その心情に対して、一定の理解を示しつつも、大人の行動ではない
 
 改めて、「口は災いの元」
 そして、「沈黙は金」です。

地域の一員

 毎年、7月の第二日曜日の朝は、地元自治会の一斉清掃。
 どうやら、県下一斉に足並み揃えて実施している様子です。

 我が自治会は、早朝6時から。
 早過ぎという声もありますが、その後の出勤には都合が良いし、涼しい間に済ませることもできます。

 今年は幸い雨も降らず、陽も照り付けず、曇天に恵まれました。
 ただ、雨上がりで湿度は高く、30分ほどで汗びっしょりです。
 作業後、サッパリと散髪された土手を眺めますと清々しい気持ちになります。
 
 それにしても、毎年出てくるメンバーは共通です。
 出て来ない方は、一切出て来ません。
 参加しない方に対して、罰金を取るエリアもあります。

 夕方、某店舗の若い社員に聞きました。
 松岡 : 「回覧板で案内されなかったか?」
 社員 : 「さあ、多分、強制ではないと思うんですけど。」
 松岡 : 「いや、何処でも決して強制ではない。
      参加して一所懸命作業することで、地域の一員として認められることが大事。」
       
 勿論、全員が参加してしまうと、店を休まなくてはならないので、調整は必要です。
 しかし、地域のコミュニティの核となる住まいを提供する立場として、意識は高めておくべきでしょう。

 誰かが汗を流すことによって、快適な環境が維持できているということを忘れては成りません。

仮面を被った独裁者

 自分のビジネスマン人生は、上司よりも部下の数が圧倒的です。
 というよりも、何の因果か、上司の数は片手ほどしかいません。
 中でも、最も影響を受けた二名の上司について分析します。

Aさん
 話はロジカルで、理路整然としており、明快に腑に落ちます。
 社員の声に真摯に耳を傾ける人でした。
 冷静沈着、言葉使いは常に丁寧です。

Bさん
 話はアバウトで、判ったような判らない様な指示が目立ちます。
 他人の話をあまり聞きません。
 時に感情的になり、粗暴な言葉も口にします。

 と、ここまで聞くと、「上司に持つならAさんの方が良い」と、殆どの方が思うでしょう。
 ところが、長く本音で接してきますと、表面的なイメージだけでは語れない深層が見えてきます。

 先述の通りAさんは、部下の話に耳を傾けますが、だからといってその意見を柔軟に取り入れる訳ではありません。
 いわば、頑固一徹、鉄の意志です。
 トップダウンではなくボトムアップなのだという体(てい)を装うために、自分が描いたシナリオの着地点へと誘導する質問を繰り出し、テクニカルに組織的な合意形成を図るのです。
 結果、自分がコミットしたかの様な錯覚に陥るものの、実はトップダウンの命令を聞き入れただけのイエスマンだったりします。
 
 一方Bさんは、一見部下の話を受け入れない暴君に見えますが、決して意見を聞かない訳ではありません。
 確かに、高圧的な指示命令を、「お言葉を返すようですが」と押し戻すには、かなりの勇気と理論武装が必要です。
 しかし、覚悟を持って臨んだ率直な意見に対しては、しっかりと耳を傾け、最終的には「そこまで言うならやってみろ」と任せて頂けます。
 寧ろ、そうした言質を取るために、わざと理不尽な指示を繰り出すのではないかと思ったりすることも・・・。
 勿論、押し戻した時点で、その提案に対する責任は倍旧。
 そしてその見返りに、任されている実感も、やり甲斐も大きくなります。

 Aさんは、民主主義者の仮面を被った独裁者。
 Bさんは、独裁者の仮面を被った民主主義者。
 
 どちらの顔を見るのかは、あなたのスタンス次第です。

上意下達or下意上達

 サラリーマン社会において、上意下達は当然です。

 『上意下達』(トップダウン)
 組織や団体において、上位・上層の命令や言辞を下位・下層へと伝えて、意思の疎通を図る方法。
 対義語は下意上達(ボトムアップ)である。

 但し、イエスマンではいけません。
 さりとて、片っ端から撥ね付ける、あまのじゃくも駄目です。
 「一体どうすれば良いんですか?」という声が聞こえてきそうですが・・・。

 目標達成に向けて真剣に努力しているならば、取り組みを根底から覆される様な指示命令に対し、反論するのが当然でしょう。
 「上が言うからしょうがない」的に、簡単に引き下がれるのであれば、そこまで真剣ではなかったのかなとすら思います。

 前提として、下位者からの進言を受け入れてくれるだけの度量が、上位者に備わっているか否かを弁えておくべきです。
 翌日出社すると、席が無かったりしたのでは洒落になりません。

 また、上位者からの指示命令に対して反論するからには、それなりの裏付けが必要。
 激論の末、自からの主張を通せたとしても、責任はより重くなり、言い切ったからには絶対成功させなければ成らない、という手形を切ったと認識すべきです。
 ある意味、上位者から言われた通りにしていた方が、責任は薄まります。 

 イエスマンの最大の問題は、部下に見透かされてしまうことです。
 昨日まで「右に行け」と部下に指示していたにも関わらず、前触れもなく「やっぱり左だ」とやったのでは、部下はたまりません。
 それでも、熟慮した上での朝令暮改や方針転換はあるでしょう。

 その際は、転換の経緯や理由を自分の言葉で伝えるべきです。
 口が裂けても、「上が言っているから」とやってはなりません。
 その時点で部下は、存在の薄っぺらな上司を信頼できなくなってしまいます。

 最後に、現場の意見を上司にぶつけることは是としながらも、成り行きとして押し切られたら、気持ちを切り替えて、良い結果を導ける様に最善を尽くすのが、社会人としてのルールです。

リーダーの役割

 グループで、建築不動産に関わる12名が集い懇親会を行いました。
 いや、懇親会などという甘いものではなく、組織再編を踏まえ、来期へ向けた決起集会であります。

 集った12名は各々、一つの店舗や事業を受け持つリーダーです。
 さて、そもそもリーダーとは何者でしょう。
 意味合いとしては、『グループ、集団を代表、指導、先導、統率する存在』。

 以下、私見としてリーダーに求められるファクターを三つ挙げます。

1. 人の心に火を灯す
 人材は三種類に分かれます。
 ① 自燃性 自らメラメラ燃え上がる
 ② 可燃性 引火して燃え上がる
 ③ 不燃性 火を点けても燃えない (一刻も早く会社を去るべき)
 自ら燃える自燃性を理想としながらも、自分も含め世の中の殆どは可燃性人材。
 可燃性人材は、放っておいたのでは不燃性も同じです。
 社長が役員に、役員が部長に、部長が課長に、課長が社員に・・・。
 種火を次々と移していき、大きな炎を燃え上がらせるのがリーダーの役割です。

2. 目標を達成する
 自らが立てた目標達成に向け、部下の先頭に立って斬り込みます。
 途中、達成困難な状況に陥ったとしても、できない理由を並べるのはNGです。
 常に、どうやったらできるかを思い巡らし、目標達成することがリーダーの使命です。

3. 責任を担う
 目標の達成、部下の育成、組織の確立、雇用の維持、社員と家族を幸福にすること・・・。
 リーダーは当然に責任を担います。
 「精神的な負担が重い」・・・否定しません、その通りです。
 しかし、責任の無いところに、評価も報酬もやり甲斐もありません。
 上位者であるほど、責任が重くなるのは当然です。
 
 責任を取る覚悟の定まったリーダーが、人の心に火を灯し、目標を達成する。
 こうなってこそ初めて、賞与や昇給や褒賞や昇進による還元が可能に成ります。
 社員との信頼関係が育まれ、名実共にリーダーとして認められます。

 最年長Jリーガーとして活躍する三浦和良さんが、日経新聞のコラムでこう語っていました。
 「練習の一コマから勝ち負けにこだわってきた。
 勝てると思い込める人間は、状況がどうなろうと自分のすべきことをできる。」

 一年後、もう一度この場所で、このメンバーで、目標達成の美酒に酔いしれましょう!

改めざる過ち

 台風3号と活発な前線の影響による大雨は、島根や九州に、猛烈な雨を降らせました。
 被害に遭われた皆様には、心よりお見舞い申し上げます。

 我が社の本社所在地も、これまで再三水害に晒されています。
 大洲は、大動脈である肱川の氾濫と治水対策が、歴史的に繰り返されてきました。
 
 私は、前職も含めて平成2年から大洲に関わりを持っています。
 中でも、平成7年7月の水害は、東大洲一帯で900戸を超える家屋が浸水し、甚大な被害をもたらしました。
 
 その日、たまたま松山に出社していたところ、「運営店舗水没」の一報が入ります。
 水が引いてから現地に行くと、そこに拡がるのは目を疑う様な光景。
 店舗の水位は胸の高さまで達し、商品や什器備品がプカプカ浮かぶ状況だったそうです。

 近隣の店舗も同様で、駐車場には汚水まみれの靴や服が山積みされています。
 社用車も、社員の通勤車両も、一瞬で動かなくなったようです。

 自分は、未曽有の被害状況からして、この年の降水量が最も多かったのだと思っていました。
 ところが、治水課に確認した、昭和29年以降過去60年の観測記録によると・・・。

 【 大洲地区 降水量TOP3 】
 1 平成16年
 2 平成17年
 3 平成23年

 驚くべきことにワースト3は、ここ13年に集中しています。
 全国で頻発する、50年に一度、100年に一度のゲリラ豪雨。
 これは紛れもなく、地球温暖化に伴う異常気象の影響でしょう。
 石油や石炭といった化石燃料を、節操なく使い続けてきた人類へ、鳴らされ続ける警鐘。

 過ちて改めざる、これを過ちと云います。

買い叩かれる土地

 道路付けの良い農地(田・畑)をお持ちの方が、その土地を処分されることがあります。
 農地を農地のままで売買する場合、買主は農家に限定され、農地法第三条の許可も必要です。
 また、農地は安価で、売主の期待にはそぐわない可能性もあります。

 そこで、分譲宅地として売却となります。
 しかし、不特定多数を対象に反復継続して宅地を販売できるのは、宅建業者だけ。
 土地を一括売却し、譲り受けた宅建業者が区画して分譲するのが一般的です。 
 勿論、農地を宅地に転用するに当たって、農地法第五条の許可が要ります。

 大事なのは、宅建業者への売却価格が幾等かという点でしょう。
 地主の方に多く見受けられる、勘違いのポイントは・・・。

◆ 「以前、この辺で取引があった際の価格は、坪30万円だった」
  そもそも、その以前とはいつなのか?という話ですが、それは置いておいて・・・。
  土地の価値は、様々な条件で変わります。
   
 ① 間口 (接道している間口は4mなのか? 20mなのか?)
 ② 高低差 (落ち込んでいて造成が必要なのか? 平坦なのか?)
 ③ 形状 (三角地なのか? 正形地なのか?)
 ④ 地盤 (沼地で地盤改良が必要なのか? 頑強地盤か?)
 ⑤ インフラ (給排水管は前面に来ているのか? 遠くから引き込むのか?)
 ⑥ 方位 (分筆した土地の道路付けは南向きなのか? 西向きなのか?)
 
  例えば同じ1,200㎡の土地であったとして・・・。

 < A > 
 奥行12mで横長く南面道路に接道した正形地であれば、進入道路を入れることなく羊羹を切る様に10区画取れます。
 道路平らで高低差もなく、地盤も頑強で、インフラも整っていれば言うことはありません。

 < B >
 接道間口は6mで、深い敷地の奥まで道路を引っ張っていくため、売れる有効面積は6割程度しかない。
 敷地は大部分が落ち込んでおり、擁壁や盛土が必要。
 沼地部分が一部あり、地盤改良は必須。
 給水管まで20m離れているため、引き込み費用が多額にかかる。
 形状は三角地でロスが多く、おまけに西向き・・・。

 こうなると、AとBの価値の差は、倍半分でも追い付かないでしょう。
 更に、宅建業者にかかる不動産取得税、登録免許税、金利負担、広告宣伝費、そしてビジネスとして当然に上乗せされるべき利益。

 これら諸々の背景を踏まえれば、仮に「坪30万円」の相場が正解であったとしても、業者が買い取れる価格は「坪5万円」かもしれません。
 「業者に買い叩かれた」という声も耳にしますが、誤解を恐れずに申し上げれば、それがその土地の持つ価値なのです。 

土地の実質的価値

 国税庁から、路線価が発表されました。
 全国32万ヶ所に及ぶ、標準宅地評価額の対前年変動比率は0.4%増で、二年連続の上昇。
 ここだけ見ると、土地価格は下げ止まったのかなと誤解してしまいます。

 この上昇を支えているのは、東京を中心とした大都市圏や、震災復興の進む宮城県等の一部地域。
 地方都市の多くは、未だ下落に歯止めがかかりません。

 我々の住む愛媛県、県内10市の最高路線価を比較してみましょう。
 県都松山市の大街道2丁目は、1.6%の上昇。
 新居浜市の楠中央通りは、辛うじて前年維持の±0。

 しかし、県内全域の数値は、前年に引き続き▲2%の下落。
 我が社の本社所在地である大洲市に至っては、▲4.8%です。

 毎年4〜5%下落するということは、10年後には半値に成ることを意味しています。
 交通インフラの整備、工場誘致、獣医学部新設等、経済に影響を及ぼす大きなニュースでも無い限り、改善の期待は持てません。

 以前、限りある資産である土地は、必ず値上がりするものと思われていました。
 いわゆる土地神話です。
 日本中で投機熱が高まり、マネーゲームに酔いしれる・・・。
 それがバブル経済の実態でした。 
 
 バブル崩壊から30年。
 土地は今、よりシビアに、実質的な価値を問われています。

決めて動かす

 東京都議会議員選挙において、小池都知事率いる「都民ファーストの会」が圧勝しました。
 一方、自民党は歴史的な大敗。
 
 分析としては、森友&加計学園問題や、閣僚の失言に対する批判票という見方が一般的です。
 過半数の力で強行採決を繰り返す、自民党の驕りに警鐘が鳴らされたという声もあります。
 
 確かに、数の論理において、今の安倍政権は強い。
 民主党から政権を奪還した2012年以降、安定的に国政を司(つかさど)ってきました。
 
 しかし、その強さや今回の小池新党の圧勝劇は、必ずしも強固な地盤の上に立脚したものでは無いでしょう。
 政党の公約や政策への圧倒的な支持というよりも、「他には任せられない」「他よりはまし」という消去法の選択が集まり、うねりが起きるのです。

 何よりも小池さんは、旧態依然とした強大な組織に立ち向かうジャンヌダルクとして、孤軍奮闘するイメージ作りが奏功しました。
 安倍政権、自民党都連のドン、元東京都知事・・・。
 これらの実力者を仮想敵としてマスコミが取り上げたことで、判官贔屓の民意が取り込まれたことは間違いありません。
 その結果、自民に対抗する民進党は蚊帳の外へ追いやられ、批判票の受け皿にはなり得なかったのです。

 結果は結果として受け入れたとして、本当の勝負はこれからでしょう。
 ブームに乗って当選した若い議員の方々の資質も含め、判断力、実行力が問われます。
 政治も経営も、「決めて動かす」のが仕事です。   

破滅に導く売国奴

 夏本番を迎え、弊社の太陽光発電もフル稼働中。
 遠隔監視システムを搭載しており、オフィスのパソコン画面で、現在の発電量や、売電収入が一目で判ります。
 実は、真夏は気温が上がり過ぎて効率が落ちるため、発電量は5月が最高です。
 
 少し前の日経新聞で、「総電力に占める太陽光発電の割合が5月に6割を超えた」というニュースが報じられました。
 これにより、太陽光の売電を抑制する可能性に言及したものです。
 
 しかし、よくよく考えればこの理屈は本末転倒。
 太陽光等のクリーンな再生可能エネルギーで賄えるなら、それに越したことはありません。

 東日本大震災直後、福島の事故を受け、日本中の原子力発電所が休止しました。
 その日を転機にして、再生可能エネルギーへの転換が急速に進みます。

 しかし、それでも国と電力会社の方針は、原子力発電ありき。
 「原発無しでは頻繁に停電になる」とか、
 「原発が稼働しなければ電気代が上がる」といった脅しをかけ、遂に再稼働を強行します。

 5月に全電力の6割が賄えた事実は、物理的に脱原発が可能であることの証左。
 もうあと一歩まで来ています。

 原子力発電のコストについても、福島の損害賠償費用や廃炉費用、将来に先送りされている核廃棄燃料の処分費用まで考慮すれば、必ずしも割安とは言えません。
 
 何より、全国各地で絶え間なく発生する地震大国日本の現状を考えれば、まだまだ事故の不安は残ります。
 ましてや、常軌を逸した隣国がミサイルの標的とした場合、広島・長崎以上のダメージは必至。
 それでもなお、原発稼働にこだわる人種は、いわば破滅に導く売国奴です。

大河の一滴

 7月は、NYホームにとって期末。
 最終コーナーを回って、ゴール前の直線コース。
 泣いても笑っても最後の一ヶ月です。
 
 3月から好調が続いていましたが、6月は少し息切れした感が否めません。
 終わりよければ全て良しの諺の通り、今月巻き返し、有終の美を飾りたいものです。

 さて7月は、文字通り今期の総決算という意味とは別に、来期スタートの準備の月でもあります。
 レースであれば、余力を出し切ってゴールすべきですし、
 ゴールした後に倒れ込んで、暫く休んでも良いでしょう。
 
 しかし、経営は途切れさせてはいけません。
 絶え間なく流れる川の水の如くです。
 
 『全体目標と個別目標の均衡と調和をとりながら、各人が力を尽くすためには、
 時間軸を尺度にして、中長期、短期の両方を考慮しておくことが大事である。』  ピーターFドラッカー

 小川のせせらぎから、やがては広大な水を湛(たた)え、悠然と流れる大きな河へ。
 社員の一人ひとりも、残してきた足跡も、すべてはその大河の一滴です。

劇団の舵取り:後編

 劇団には、こだわりが必要です。
 自分が考えるこだわりは、二つあります。

1. アイデンティティ
 直訳すれば「自己同一性」、平たく言えば「オーガンスらしさ」という意味です。
 自分達のやりたい舞台を、自分達のやれる範囲で、楽しみながらやる。
 そのために、寄附や行政に頼らないという掟があります。
 頼ってしまえばその時点で、外部からの干渉を受け入れることになってしまうでしょう。
 オリジナルへのこだわりも、その一つの表れです。

2. メッセージ性
 「環境保全」、「障害者問題」、「高齢化社会」・・・旗揚げから22年。
 劇団はこれまで、様々なメッセージを演目に込めて来ました。
 観劇する一時間なり、二時間なりの時間が、単に面白ければ良いというものでは無いと思います。
 観客の皆様の心の中に、幾何かなりと爪痕を残せる・・・それが理想です。

 それにしても松岡は、歳を取り過ぎました。
 経験と共に道理や理屈を少しばかり憶え、社会性や思想色が、より濃くなる傾向は否めません。
 しかも、中途半端で稚拙な演劇論がベースであるため、エントリー作品も含めて、概ね消化不良に陥りがちです。
 
 その典型が、20周年記念公演の「COLD SLEEP」。
 初めて申し上げますが、本作は東日本大震災を受けてなお稼働し続ける、原発批判がベースにあります。
 強いメッセージ性にオブラートを被せながら、コメディー化して、大団円に持って行こうとしたのですが、結果は大失敗でした。
 内子座はホームなので、観客の声やアンケートの内容は温かいものの、仕上がりは自分が一番判っています。

 そういう意味でお手本となるのが、稲月Pが書いた昨年の演目「学問のススメ」。
 しかしこの作品は、3年程前からエントリーされながら、当時は採用の俎上にも上りません。
 自分自身、脚本を繰り返し読んだけれど、その潜在力に気付かなかった一人です。

 コンテンツで伝えられる情報は限られています。
 ある意味、書いた人にしか判らない演出意図や伏線もあるでしょう。
 自分は、書き上げてきた彼の思いに敬意を表し、才能に賭けたい・・・と自分は思っていました。 

 ところが、選考会における劇団員一人ひとりの、深く読み込まなければ絶対に気付き得ない、的を射た鋭い考察に、自らの浅はかさを知り、心は揺れるばかり。
 ただそれは、劇団が一段高いステージへと飛躍したことの証明でもあります。    以上
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・尊敬する人 
稲盛和夫 西川広一 松下幸之助

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン
・趣味
 劇団AUGAHANCE初代代表
 主に脚本・演出を担当

・経歴 
 中卒後、大工・石工と職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業

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