最後の宅建主任者試験

 本日7/31は、「宅地建物取引主任者」資格試験の申込最終日です。
 万が一にでも、申込み忘れという事態を招かない様、各店長は必ず確認して下さい。
 
 人生には三つの坂が有ります。
 ① のぼりざか
 ② くだりざか
 ③ まさか

 「まさか」の坂は何度でも来る・・・稲盛和夫氏の言葉です。
 過去、何名かの部下が、この「まさか」の申込み忘れで、戦わずして敗れ去りました。

 そして、 「宅地建物取引主任者」試験は今年が最後になります。
 来年からは「宅地建物取引士」試験です。
 
 噂によると、来年以降の試験問題は、「士」の称号に見合ったものとするため難易度が高くなるとか。
 15%前後の合格率も、徐々に10%の狭き門とするようです。

 これに伴い、駆け込み受験者が増えるのではないか?とも言われています。
 チャレンジされる方にとって、ある意味今年はラストチャンス。
 そもそも、資格試験も商談も、常に後が無いと思い、背水の陣で臨むべきものです。

 「落ちても来年がある」と思うから、弱い心の逃げ道になります。
 医者や弁護士は、国家資格を有してからでなければ、その職に就けません。
 不動産も本来、そうあるべきでしょう。

 今年がラストチャンス。
 期待しています。
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人としての広さと深さ

 7/28付の日経新聞、27面に再び名著「EQ」が紹介されています。
 特に「評価」に関する内容は、評価面談直前の今、時期的にもタイムリーでした。
 店長職等のリーダーとして、心掛けるべき要点が列記されています。

① メンバーに評価を伝える際、共感能力を発揮して、相手の気持ちを推し量りながら伝える
② 不適切な評価を行い、部下のやる気を無くしてしまうことは避ける
③ 偏見によって不当に低い評価を下したりすると、職場のモラルが低下し、メンバーが能力を発揮し難くなる
④ 偏見を容認しない風土づくりや、偏見に基づく行動を見逃さない様に徹底する
⑤ グループ内にある多様な感情を理解し、恨みや妬み、怒りなどの感情が生まれない様にする
⑥ 努力を認める、協力を促す、衝突を避ける工夫をする、メンバーの立場になってものを見る
  
 人間は感情の動物です。
 とはいえ、好き嫌いや感情論で評価するのはNG。
 一所懸命やっていることや、個人的に達成感を感じていることを、認めて貰えなければ嫌気がさします。
 
 勿論、初っ端の段階で、あるべき姿、評価の指標、期待するポイント等を的確に伝えることが大前提です。
 方向が間違っていれば、途中で修正することも欠かせません。
 
 同じ会社の社員とはいえ所詮、生まれも育ちも職歴も趣味も嗜好も年齢も性別も教育環境も、すべからくバラバラな赤の他人の集まりです。 
 
 気の合う人も、合わない人もいます。
 理性的な人も、感情的な人もいます。
 ともすれば近視眼的に目の前の、己や自部署のことしか考えられなかったりもします。
 
 セクショナリズムや社内批判が勃発する局面で大切なのは、「社員は皆一つの目的に向かって歩む、利害関係の合致した仲間である」という原理原則を思い出させることです。
 まずはリーダー自身が、EQ(心の知能指数)を高め、人としての広さを深さを身につけるべきでしょう。

経営者の孤独

 アップルコンピュータからマクドナルド(マックからマックへ)と、異業種の日本法人社長を歴任した、原田泳幸社長が苦境に立たされています。

 ビジネスマン人生の総仕上げとして、ベネッセの代表に就任した途端、個人情報流出事件が勃発し、最大級のリスク対応を迫られているのは御承知の通りです。
 マスコミは、リスク管理に定評のある原田氏らしくない迷走ぶりを挙って書きたてます。

1. 当初、金銭補償を否定していたが、最終的に求償案を提示
2. 流出情報を利用した、他社の責任を繰り返し批判
3. 当初、否定していたセンシティヴ情報流出の可能性を認める
4. 前述の会見には姿を見せず、最高リスク管理責任者のみで行った

 原田社長も、ここまで大きな問題に発展するとは予測できていなかったのでしょう。
 「詫び状一枚で済ませるつもりか!」という声を受け、後手に回ったのは事実です。
 主張が一貫性に欠ける点や、鉾先をかわすために用いた他社批判は、責任逃れのそしりを受けかねません。

 とはいえ、移り気な世論を追い風に、糾弾の姿勢を強めるマスコミもマスコミです。 
 「この超特大の逆風を見事に乗り切り、ベネッセを成長軌道に乗せることができた時、原田氏が本当の「プロ経営者」になったといっていいだろう。」

 この、上から目線の表現は、いったい何様のつもりでしょうか。

 経営破綻したJALを引き受けた稲盛会長が、「盛和塾」の塾生に向けて8%の優遇運賃を打ち出した際、「公私混同」とお門違いの主張を捲し立てた一件が思い出されます。
 再建を成し遂げて勇退する時には、先の批判など忘れたかの様に、「経営の神様」扱いでした。

 つくづく、マスコミは無責任で経営者は孤独です。

時間が無いという嘘

 毎朝アップし、fbに投稿している「今日の言葉」は本日、節目の1,500号と成りました。
 ご覧頂いている皆様には、心より御礼申し上げます。
  
 こうしたブログは、前職時代や社内向けにも書いていましたので、通算3,000頁以上に成っている筈です。
 延べ数はともかく、継続には少しだけ意味がある様な気がします。

 この程度の拙文と比較するのは甚だおこがましいのですが、オリンピックを目指すアスリートは、4年後に向けて毎日毎日、休むことなく練習を継続されるのでしょう。
 目標を持つということは素晴らしいことです。

 不動産のプロとして資格を得るべく、宅建試験に臨む方もいます。
 平成7年当時の自分もそうでした。
 試験200日前から、一日4時間と決めて勉強したものです。
 
 実は、一日だけ勉強できなかった日があります。
 当時代表職にあった劇団の公演ポスターを、シルクスクリーン版画で作成するということになり、立場上休む訳にはいかなかった時です。
 そして当然に、前後は5~6時間をこなし、帳尻を合わせました。

 時間は、古今東西、老若男女の別を問わず、誰にも平等に与えられた貴重な資源です。
 それを、ただ漫然と過ごすか、目標を決めてやり切っていくか、そこで人生の方向が決定付けられます。
 
 先般TVの対談で、「時間がなくて・・・」と言い訳する後輩を、「ミスター・パーフェクト」と評される東山さんが諭していました。

 「自分はそれが嘘だと知っている。
 誰にだって時間は必ずある。」

 来るべき、10月19日の試験に向けて、毎日毎日勉強に勤しんでいらっしゃる皆様。
 私は今年、同じ会場で同じ時間に、試験監督官として立ち合うことになりました。
 
 健闘・・・は祈りません。
 頑張・・・らなくても結構です。
 それは目的では無いから・・・。

 必ず合格して下さい。
 期待しています。

善悪を決定付ける視点

 ウクライナとロシア。
 パレスチナとイスラエル。

 遠い国では、出口の見えない紛争が続いています。
 日本に住んでいて、日本のマスコミの報道を聞く限り、大勢の見方は次の通りです。

・ 親ロシア派を陰で操るロシアは、クリミア併合だけに留まらず、ウクライナを浸食しようとしている
・ ガザ地区を実効支配しているテロリスト集団パレスチナを撲滅すべく、イスラエルが決起している

 しかし、これは何れも、アメリカの外交上のスタンスを受け、右へ倣えしているだけです。
 本来ロシアにはロシアの、パレスチナにはパレスチナの言い分があります。

 極論すれば、諍いや争いは、どちらかが100%悪で、どちらかが100%善ということはありません。
 日本が直面する、尖閣問題も、竹島問題も、従軍慰安婦問題も同じ。
 部分的に切り取ると、何れかが全面的に悪と見えるケースでも、そこに至った経緯や、歴史的な背景を掘り下げてみると、一方的に糾弾できないことに気付かされるのです。

 但し、そこを理性的に、謙虚に、奥ゆかしく認めてしまいますと、外交上不利になります。
 従って、自国に有利に働く様、意図的に声を大きくしたり、時に突飛なパフォーマンスを展開する訳です。

 刑事や被害者が主人公のドラマでは、観る側も正義を貫く善人になります。
 対して、加害者やその家族が主人公のドラマだと、善悪の判断とは別に、肩入れする対象が違ってきます。
 
 かつて観た「悪人」という映画は、正に犯罪者側に激しく共感する作品でした。
 つまり、利害関係の相反する二者の、どちら側の視線で描くのかで、感情は大きく左右されてしまうのです。 
 
 日本だけでなく、真実だけを伝えているとは言い切れないマスコミの情報を真に受けるのは危険でしょう。
 同様に日常の対人関係でも、決して先入観を持たず、事実だけを客観的に受け止め、冷静に対処したいものです。

綺麗事が優先する理由

 店の前では、次々押し寄せるお客様を、警備員が誘導して捌く、食肉小売の繁盛店でした。
 景品表示法違反の疑いで消費者庁から措置命令を受けた記事が、地元紙に掲載されています。

 毎月29日「にくの日」が目玉で、全品半額。
 ところがその実態は、通常価格を140%~200%に吊り上げていたそうです。
 いわゆる二重価格表示。

 かつて、住宅営業の世界で、「乗せ引き」という隠語がありました。
 例えば、正規の金額に20%程度上乗せした見積りをお客様に提示します。
 交渉の過程でもうひと押しとなれば、「今だけ、ここだけ、あなただけ」20%値引きのカードを切りクロージング。
 20%でも高級車一台分なので、お得感を感じさせるには充分です。

 請負の場合は、土地やニーズに合わせ、オーダーメードで積み上げるため、そもそもの定価が判り難くなります。
 一方、食肉であれば、きっと常連客は気付いていたでしょう。

 或いは、29日にしか買いにいかない、甘い実だけを摘み取るチェリーピッカーが大半だったのかもしれません。
 「にくの日」は、売上全体の2割を占めていたそうです。

 何れにしても、偽装や二重価格表示は、一時的に儲かったとしても、発覚した時点で信用と顧客を失います。
 また、一度手を染めると、公正な競争環境で勝ち抜く力も意欲も無くします。
 いけないと判っていても、やめられなくなってしまう・・・そういう意味では、企業にとって麻薬と同じです。

 経営理念や経営方針の中で、綺麗事が優先される理由がここにあります。

縁の縦糸と横糸

 以前この拙文で、不可思議なる縁について同様のことを書きました。
 更に重ねて、縁を感じたものですから、振り返りつつまとめてみます。

 最初のきっかけは、元同僚のT社長です。
 FBでもつながっているMさんを御紹介頂き、以降、主催されている隔月の勉強会に参加させて貰うようになります。
 その勉強会で講師をされ、その後メンバーとなった病院医師のT先生は、弊社松山北店の石川店長の幼馴染です。

 数か月前の勉強会で、住宅型有料老人ホームT施設長の講話を聴きました。
 その直後、親しい業者様であるY社長からお声掛け頂き、新築された住宅型有料老人ホームの販売をお手伝いすることに成ります。

 経営母体の病院のN院長先生は、前職時代の研修に参加して頂き、共に学んだ仲でした。
 それだけでも、奇跡的な縁、タイミングでしょう。

 何もかもが初めての取り組みとあって、手さぐりで販促計画を練っている最中の勉強会で出会ったのが、高齢者施設のポータルサイトを運営されているIさんです。
 素人同然の自分に、業界の全体像を判り易くレクチャー頂きました。
 広告は勿論、前職時代の同僚H社長にお願いしています。
  
 これとは別に、勉強会に参加しているT社長から提案を受けました。
 同じ勉強会のメンバーである司法書士のK先生と共に、相続関連のNPO法人を立ち上げるという話し。
 これが丁度、企画していたオーナー会のニーズにストライクで合致したため、すぐさま参加をお願いした次第です。
 
 これら総てが、たった二年ほどの出来事とは思えないほど、偶然が重なり、縁の縦糸と横糸が、濃密で強靭な布を織りあげてくれます。

 「人間は一生のうち逢うべき人には必ず逢える。
しかも一瞬早すぎず、 一瞬遅すぎない時に 」

 来月の勉強会では、僭越ながら私が発表させて頂きます。

三者総繁栄の原理原則

 7月23日付日経新聞12面に、コンビニ関連の記事が掲載されています。

◆ 2013年度末、市場飽和の目安とされていた5万店を超え、53,008店と成った
 店舗数は、前年比5.8%伸びています。
 セブンイレブンの進出を受け、地元愛媛でも出店が加速しています。

◆ 2013年度の国内市場において上位5社の売上高シェアが9割を超えた
 ① 38.5% セブンイレブン
 ② 19.8% ローソン
 ③ 18.9% ファミリーマート
 ④ 10.3% サークルKサンクス
 ⑤  3.5% ミニストップ 
  国内のブランド数は23社あるそうですが、上位5社・・・というよりも4強による寡占化が進んでいます。

◆ 大手間でも、収益格差は拡大傾向
 【 1日当たりの平均売上高(日販) 】
 ① 664,000円 セブンイレブン
 ② 542,000円 ローソン
 ③ 521,000円 ファミリーマート
 ④ 457,000円 サークルKサンクス

 1位と4位では、日販20万円以上も開きがあります。
 日販20万ということは、月販600万円、年7200万円もの差です。

 店舗の固定費(地代、家賃、電気代、人件費等々)は、日販差があっても殆ど変わりません。
 従って、損益分岐点を超えますと利益が急増します。
 加盟店としては、ブランド替えによって勝ち馬に乗ろうとするのは道理です。

 実際に全国各地で、サークルKサンクスからの離脱が相次いでいます。
 昨年は四国エリアの数十店がセブンイレブンに、熊本・鹿児島の110店がローソンに、京都・奈良の100店がローソンに、一斉に鞍替えしました。
 
 本来、ロイヤリティの見返りとして、成功パッケージを提供するのがFCの仕組みです。
 かつて、FC店で店長を務めていた菓子メーカーの社是は、「三者総繁栄」。
 お客様から必要とされるフランチャイジーが成長してこそ、フランチャイザーが生き残れるのだという、三者総繁栄の原理原則が、この記事からリアルに読み取れます。 

批判のための批判

 今年から、某協会の理事を引き受けたため、各種委員会や理事会に出席致します。
 そこに集う方々は、自営されている一国一城の主であり、各エリアから選抜されてきた精鋭です。
 ところが、発言を聞いておりますと、首を傾げることも少なくありません。

 「このまま行くと、最悪の状況に陥るのではないか?」
 「そのやり方は、いただけない。」
 「もっと、早くから準備を進めていれば良かったのに。」
 「できなかったら、どうするのか?」・・・

 幾ら並べ立てたところで一ミリたりとも動かしようの無い過去の過ちや、タラレバ論を口にするのはタブーです。
 できない理由を排除し、どうすればできるかの可能性を追求するのが、前向きな議論というものでしょう。

 責任の無い野党や評論家ならば批判や否定でメシが食えますが、我々実務家は、リスクを恐れず行動を起こし、できることを証明する必要があります。

 元来、人間は変化を嫌う保守的な生き物です。
 新しくことを起こそうとすると、必ず抵抗勢力に足を引っ張られます。

 当然、変化はリスクを伴います。
 リスクを完全に排除する方法は、「やらない」と決めること。
 
 しかし、その保守的な思想を捨て切れなかったからこそ、今日、社会やお客様のニーズから乖離してしまったのだということを、胸に手を当ててよく考える必要があります。
 批判のための批判、自己顕示欲を満たすための強弁は不要です。
 代替案なき否定・批判は、単なる戯言(ざれごと)。
 
 「このままいくと拙いので、こうしたらどうか?」
 「それよりも、もっと良いやり方がある。」
 
 誇り高い業界とするために、こうした建設的な意見の飛び交う、自由闊達な風土を目指したいものです。

原点回帰の思い

 第二回「感謝の集い」は、盛況の内に幕を閉じました。
 7月決算の我が社にとって、期末最後の大イベント。
 この日を待ちかねたかのようなタイミングで梅雨明けした、恵みの好天にも感謝です。

 オーナー様も、我が社のスタッフも、昨年比倍増。
 会場も11F「スカイブリリアンホール」に格上げに成りました。

 今回御提案のセミナーは二つです。
① 「相続・遺言・財産目録」 一般社団法人相続支援協会代表理事「谷本一郎」様 司法書士「金子美穂」様
 ※ 相続税枠の拡大に伴う対策と、将来の相続が争続に成らないために・・・。

② インターネット使い放題「NYホームWi-Fi by FGBB」 株式会社ファイバーゲート 西日本営業部長「野呂公平」様
 ※ ニーズの高い設備による差別化で、家賃下落時代を勝ち抜く経営提案。 

 何れも、オーナー様にとってタイムリーかつ興味深い話題だけに、講師陣には突っ込んだ質問が飛び、中には即決される方もいらっしゃいました。  

 松山中心部に位置する会場は、堀から吹き上げる噴水、甲羅干しするカメ、羽ばたく白鳥、往来する路面電車、そして松山城・・・松山の象徴たるパノラマビューが望めます。
 この借景と美味しい食事とお酒の力は、コミュニケーションを一層円滑なものにして下さったようです。

 またこの度、オーナー会の会長を、名本實様にお引き受け頂きました。
 現在管理受託しているマンションは、建築前の企画から関わらせて頂いた思い入れ深い物件であり、仕事を超えた地域起こしでも共に汗を流した30年来の御縁でもあります。
 創業5年が経過し、管理100棟1,200戸を超えた今だからこそ、初心に立ち返る「原点回帰」の思いで要請させて頂いた次第です。

 身の丈を超えた、一足飛びの成長は狙いません。
 去年よりも今年、今年よりも来年と、僅かずつでも実力を高め、お役立ちの裾野を拡げることで、地に根の張った確実な成長を遂げたいと思っています。

60年生存率僅か4%

 本日は、管理をお任せ頂いているオーナー様を対象とした「感謝の集い」を、東京第一ホテル松山で開催致します。
 創業から丸5年が経過し、免許番号も( 2 )と成りました。
 この免許番号は、文字通り会社の歴史を刻むものです。
 
 5歳という年齢は、犬なら立派な正犬、人間ならヨチヨチ歩きの幼稚園生です。
 では、企業として見るとどうでしょう。
 
 企業統計調査によりますと、起した会社の5年後生存率は約7割。
 裏を返せば、三社に一社は5年以内に消滅の憂き目を見ています。

 更に、10年生存率は50%です。
 夢と希望に満ちて起業した会社の内、実に半分は、10年以内に淘汰されてしまいます。
 
 俗に企業の寿命30年説と言われますが、30年生存率は17%。
 40年生存率は、約1割しかありません。

 人間が60歳まで生きる可能性は90%以上。
 一方、会社の60年生存率は僅か4%です。

 私は過去の経験から学びました。
 企業にとって最も大切なことは、ステークホルダー(利害関係者)に対する責任を果たし続ける・・・そう継続性です。
 本日お越しのオーナー様、お店にいらっしゃる入居者様から弊社が必要とされ、win-win-winの信頼関係を築くことこそが、永続のための重要なファクターだと認識しています。

 本日は、皆様方からお預かりしている大切な資産の価値を維持し、更に高めるための勉強会も御準備致しました。
 短い時間ではございますが、日頃感じていらっしゃる率直なお声をお聞かせ頂ければ幸いです。
 本日は、まことにありがとうございます。

ダイバーシティ:後編

 弊社は創業して丸5年が経過しました。
 社長の未熟さを象徴するように、その営みは決して順風満帆ではありません。

 その間、人の問題で翻弄されました。
 この業界に限ったことではないでしょうけれど、不動産は経験後学が重要です。
 一年目よりも二年目、二年目よりも三年目と、経験に従って知識・能力が身につきます。

 ところが、やっと慣れたと思った頃に、社員が辞めてしまうのです。
 その殆どの理由は、社長である私自身のフォローが足らなかったからだと自覚しています。 
 
 人が入れ替わり、数字の伸びない社内の雰囲気が良い訳ありません。
 すると、社員の心も荒んでくるものです。
 
 我が社は、スポーツ振興にも積極的で、ソフトボールやバレーボールの国体クラスの選手を抱えています。
 リーグ戦や大会で週末遠征に出る・・・頭では理解し応援するものの、しわ寄せのくる残された社員の感情は、穏やかでいられません。
 体調不良で休む社員に対しても、攻撃的・批判的な目が向けられたりもします。

 ある日、一人の女性社員の妊娠という吉報が入りました。
 本来喜ばしい話題ですが、経営者や店舗や残された社員は、産休・育休中の穴をどうやって埋めるのか? そのひずみが自分に及ぶのではないか? といった不安や心配が先立ちます。

 そうしたタイミングで、全社員を集めて話しをさせて頂きました。 

 『ソフトボールで人が抜ける、体調不良で休む・・・こうした状況下で他の社員にしわ寄せがいき、負担が増える。
 すると、心情的には応援・心配しながらも、「またか」と感情的になり、やさしくなれない。

 どうしようもないことではあるけれど、時としてその感情が鬱積(うっせき)し、不満が爆発することもあった。
 今回、社員のお目出度のニュースを受けた社長も、本来喜ぶべきなのに「穴埋めをどうしよう」という点が先んじて過ぎってしまう。

 そこで気付かされた。
 生身の人間である以上、誰しも病気や怪我で他人に迷惑をかけることに成る可能性がある。
 何かの影響で、障害を抱えてしまうかもしれない。
 自分が健康でも、家族の都合で仕事が出来難い状況になるかもしれない。
 また結婚して子供が生まれると、日曜日であっても運動会や発表会や参観日に行かなければならないこともある。
 
 即ち、「迷惑かけられた」と思っている人が、いつ何時逆に「迷惑をかける」側になるかもしれない。
 そういう意味では、ソフトもバレーも疾病も今回の出産も、各々の事情によって抱えるハンデキャップという意味では同じ。
 
 被害者意識や不平不満に満ちた会社ではなく、感謝や思いやりや慈しみや労いや思いやりが溢れ、互助の精神で支え合える会社にしたい。
 一人は皆のため、皆は一人のために。』
 
 因果関係は明確ではないものの、その頃から社員は定着するように成りました。
 社長を除く18名の内、半数の9名が女性、内4名が結婚しており、内3名が子供を抱えるママ社員です。  以上

ダイバーシティ:前編

 先日の中小企業家同友会。
 発表頂いたのはNPO法人ワークライフ・ラボの堀田真奈さんでした。

  「中小企業がコストをかけずに社員のモチベーションを高める方法とは?」
  ~ 人を活かす経営の入口は女性活躍推進から ~

 経営者にとって、大変そそられる演題・副題です。

 今、日本が抱える深刻な課題は、言わずもがな人口減少&少子高齢化。
 それによって招く事態は、生産年齢人口の減少です。
 
 働く人(納税する人)が減って、働かない人(税金を使う人)が増えれば、確実に国力は減退します。
 その対策は、二つしかありません。

① 外国からの移民を受け入れる
② 女性に活躍の場を与える

 島国という地理的条件、独自の言語や文化といった要素から、前者には進め辛いものがあるでしょう。
 抜本的な対策という意味において、選択肢は後者しかありません。

 結婚、出産といったライフイベントによって、女性のキャリアが途絶えることは、本人にとっても、企業側にとっても、ひいては国家にとっても大きな損失です。

 女性が結婚・出産したとしても、産休・育休を経て再び職場復帰し、キャリアを継続することで、後進に夢と希望が与えらえれ、職場が活性化し、採用が容易に成ります。
 男女平等や雇用機会均等法やジェンダー理論といった、古(いにしえ)の倫理・道徳的な話とは一線を画し、企業はこの問題を経営戦略として捉えるべきです。
  
 今回、「女性の活躍を阻む固定概念」というフレーズが何度も出てきましたが、議論を待つまでもなく既に結論は出ています。 

 但しこの問題を、女性だけにフォーカスすると判断を誤りかねません。
 女性限定のポジティヴアクションではなく、性別も言語も民族も、健常・障害の垣根も超えたダイバーシティ(多様な働き方)への対応が肝要です。    つづく 

信用と歴史を刻む番号

 宅建業者の免許番号にある、( )の中の数字は、免許更新回数1につき5年を刻む歴史です。

 例えば・・・。
 ( 1 )なら5年未満の新参者。
 ( 8 )なら40年以上の老舗。

 弊社は平成21年7月に創業。
 今回の更新により、愛媛県知事(2)5105・・・やっと新参者から脱却です。
 
 先般、滝井店長と八幡浜へ業者訪問へ行った際、某老業社様の免許番号が(1)に成っていることに違和感を感じました。
 本来であれば、二桁であってもおかしくない老舗の一角です。

 ある方に話を聞くと、個人事業主の場合には、息子に継承したとしても新規扱いになるんだとか。
 確かに、法人であれば事業継承は当然ですが、個人事業主はあくまでも個人毎に与えられた許認可ですから、引き継げないのも道理でしょう。
 
 その業者様も、番号の若返りを懸念して、数年に渡って代替わりを躊躇されたようです。
 長年の事業継続を信用の証しとする。
 これも暖簾の一つです。
 
 昨日から( 2 )となった免許番号。
 お客様や社会からの期待に応えるべく、相応しい実力を身につけて参りたいと思います。

過去最悪の貧困率に思う

 7月16日付の日経新聞社会38面に、「子供の貧困率:最悪」なる記事が出ています。

 2012年の数値は16.3%といいますから、子供の6人に一人は貧困ということです。
 事実なら、経済大国として恥じるべき衝撃的な事実と言えるでしょう。
 但し、統計は1985年からということなので、バブル経済へまっしぐらという往時から、デフレ経済真っ只中に至る統計のようです。

 そもそも貧困とはどういう定義かというと、収入から税金等を引いた全世帯の可処分所得を一人当たりに換算して、低い順から並べ、中央の額の半分に満たない人達のこと。

 一人当たりの可処分所得の平均的な数値は240万円程度だと認識しています。
 平均と序列の中心は若干異なりますが、この統計結果の場合122万円以下です。
 つまり、子供一人当たり月額10万円に成ります。
 
 正直、一人月額10万円の可処分所得で、「貧困」と言われてもピンときません。
 10万円あれば、人並みに食事して、そこそこ貯金もできるのではと思ったりします。
 この定義を中国やアルゼンチンに当てはめますと、国民の大多数が貧困に成ってしまうでしょう。

 勿論、物価等の違いはありますが、日本は世界的に見ても、豊かで平和で自由で、お気楽でいられる恵まれた国です。
 その環境にあっても、不平不満ばかり洩らす、我儘な人間には成りたくないものです。

EQの高い人の資質

 7月15日付日経新聞の27面(キャリアアップ)に、ダニエル・ゴールマンの名著「EQ」が紹介されています。
 知能指数を示すIQに対比して、Emotional Intelligence Quotient・・・心の知能指数です。

『 EQの高い人の持つ5つの資質 』
1. 「自分自身の感情を知る」
 短期、優柔不断、傲慢、繊細・・・。
 そういえば時に、自分が見えていないと思われる人が存在します。

2. 「感情を制御できる」
 適度に発散して後々にしこりを残さない。 気持ちの切り替えのスイッチを持つ。 
 感情自体を制御することは難しくても、その持続時間や解消法は制御できます。

3. 「自身を動機付けられる」
 売上目標や、資格試験等に直面した際、途中で諦めたり、怠惰に挫折したりするのも心の弱さ。
 そこで自らを鼓舞し、目標達成まで希望を持ち続けられる人です。

4. 「他者の感情を認識する」
 他者の感情を敏感に受け止め、何を求めているかを察知し行動する。
 即ち、自己中心的な人の対極に位置します。

5. 「人間関係をうまく処理できる」
 前述の認識→行動から、更に一歩踏み込んで、他者の感情や行動を望ましい方向へと導く。
 人の上に立つ人には必須の要素でしょう。

 一言で言えば、「大人」です。
 誰しも「小人」の頃は、身勝手で、怠惰で、自己中心的で、感情の趣(おもむ)くままの言動を繰り返します。
 しかし、成長するに従い、我慢や辛抱や感謝や優しさや慈しみや思いやりを身につけるのです。

 自分自身のEQが高い訳ではありません。
 但し、昨日よりも今日、今日よりも明日、僅かずつでも高めていきたいと思っています。

30%分の後味の悪さ

 お客様の御要望をどれだけ敏感に感じ取り、どこまでサービスにつなげるべきか?
 はたまた、そもそもサービスとは何か?判断に迷う場面があります。
 先日、遠隔地のお客様との間で、次の様な電話のやりとりがありました。

お客様 : 当日、送迎頂けますか?
私 : かしこまりました。 ただ、ご自宅までの送迎となると一日がかりですので、日程は限られますが・・・。
お客様 : いや、勿論自宅までとは申しません。 JRの駅までで結構です。

 ということで、ご案内日の前日に、JRの到着時刻を教えて頂くことになりました。
 
私 : 明日の御到着は何時に成りますか?
お客様 : はい、朝一で出ますので、9:00には着きます。
私 : では、9:00にお迎えに上がりますね。
お客様 : あの、大変申し上げにくいのですが、途中で行きつけの店に寄って頂きたいのですが・・・。
私 : ああ、向かう道の途中ですから、全然大丈夫ですよ。
お客様 : それと、折角なので、帰りにお参りをしたいと思うのですが・・・。
私 : ええ、結構ですよ。 では帰りに○○寺までお送りすれば良いですね。
お客様 : ありがとうございます。 それと・・・いや、これは余りに図々しいので止めておきます。

 さて、ここが一つ目のポイントです。
 お客様は、ここで更なるご要望があったに違いありません。
 私はここで、「どうぞ遠慮なく、何でもおっしゃって下さい。」とは言えませんでした。
 この日の予定は他にも有り、時間的に余裕が無かったからです。

 当日、駅までお迎えに上がり、往路ご指定のお店を経由し、物件をご案内。
 その後、「お供えのお花を買いたいので、近くのスーパーに寄って下さい。」とのご要望を受け、スーパーを経由して○○寺までお送りしました。

 ここで二つ目のポイントです。
 お客様が電話口で呑み込まれたのは恐らく、「お参りを済ませた後、再び送って下さい。」という言葉だったのではないか?とずっと考えていました。 
 そこで、後々の予定を鑑み、色々な思惑を踏まえ、お声掛けします。

私 : お参り、10分程度で終わる様でしたら、待っていてお送りしますよ。
お客様 : いえ大丈夫です。 時間もかかりますので。 ここまで送って頂いただけでも充分。
      お世話になりました。 ありがとうございます。 

 その言葉を受けお客様と別れました。
 2~3回押し戻しますが、お断りを誘発する偽善的な対応を見透かされてしまった様です。
 「業務とは無関係な範囲だから」と幾ら正当化しても、お客様が満足したかどうかは敏感に判るもの。
 70%の優しさや思いやりは、足らない30%分の後味の悪さだけが残ります。

任意後見制度

 新しい事業形態である住宅型有料老人ホームの販売は、我が社にとって初めての取り組みだけに、お客様から教えられることも少なくありません。

 健康とは言え、高齢者を受け入れる施設ですから、身元引受人は二名必要です。
 急に体調を崩された際、怪我を負った際、天寿を全うされた際・・・。
 ご連絡を差上げる対象の方です。

 御兄弟や御子様を立てられるケースが殆どですが、中にはそれを拒まれる方がいらっしゃいます。
 御身内だからこそ、貸し借りを作りたくないというニーズです。
 
 また、擁立したくても、現実的にいらっしゃらないケースもあるでしょう。
 全国的には、そうした縁薄い高齢者を対象に、身元引受人を代行するNPO法人もあるようです。
 ところが、四国にはありません。
 有事の際、2時間以内に駆けつけられることが原則からすると、対応は難しくなります。

 成年後見人制度は、当事者に判断能力が備わっていないことが前提なので対象外です。
 そこで、任意後見任制度があることを知りました。

 任意後見制度は、本人が契約の締結に必要な判断能力を有している間に、将来自己の判断能力が不十分になったときの後見事務の内容と後見する人(任意後見人)を、自ら事前の契約(公正証書)によって決めておく制度。
 
 日々勉強です。

信頼残高の記帳

 内子町恒例の、近隣河川清掃に参加しました。
 毎年、夏休みに入る前の日曜日、朝6:00から二時間ほど実施しています。

 清掃とはいっても、軍手に鎌を持ち、背丈ほどにも伸びた草を刈るので大変です。
 暫くすると汗だくになります。
 
 今は、居を構えている、目の前の河川沿いの土手がメインです。
 この周辺には、数件の家が軒を連ねていますが、毎年出てくるのは隣家の御主人と私だけ。
 少なくとも、ここ数年は二人だけの作業が続いています。

 皆が草刈りに汗する中、犬の散歩で通り過ぎる人もいます。
 以前、ご近所にいらっしゃった地元高校の先生も、皆が作業する中を、何食わぬ顔で車を発進させていました。
 
 参加率を上げようと、罰金性を敷くところもあります。
 ところが、「日曜の朝早くから草刈りする位なら、1,000円払ってゆっくり寝る方が良い」と決め込む人も少なくありません。
 これは大きな勘違い。

 作業に参加することは大前提として、どうしても出られない場合には罰金を払って下さいという趣旨であり、「罰金さえ払えば良いんでしょう」という免罪符では無いのです。

 こうしたことを繰り返すと、地域での信用を失います。
 信用を積み上げるには時間がかかるもの。
 私も、人のふり見て我がふりを直したいと思います。

Big Smileの大きな一歩

 やりました! やってくれました!

 二年連続で、会社の最重点戦略課題と位置付け取り組んで参りましたBigSmileアンケート。
 昨年は、松山久米店の小倉さんが、あと一歩のところで全国表彰を逃し、涙を吞みました。

 今年遂に、南店の石村店長が、バッジ獲得17個で、全国堂々の17位入賞!
 これはNYホームの社史に名を残す、大きな大きな一歩です。 

 また、小倉さんも12個ですから、産休に入った3~6月に稼働していれば入賞は確実でした。
 他にも、久米店伊藤さん、北店瀧平さん、大洲店中伊さんの3名が11個で名を連ねています。
 全国約400店のネットワーク店の中で、31位までに5名が食い込めたことは、誇るべきことです。

 勿論、3位までを独占し、ベスト8に5名を送りこんだ、武樋社長率いるファーストコラボレーション様と比較すると足元にも及びません。
 しかし、取り組みから二年、紆余曲折はあったものの、背中は確かに見えた気がします。
 
 あと一歩の方々も、悔しさをバネにして奮起し、来年は表彰式ジャックするつもりで頑張りましょう! 
 NY初のビッグスマイラー石村店長は、9月16日(火)「東京ディズニーリゾートホテル・ミラコスタ」で行われる表彰式とパーティに参加されます。
 おめでとうございます。

当たり前の既得権

 給与体系の中に、各種手当というものがあります。
 例えば・・・。

 ・ 住宅手当
 ・ 通勤手当
 ・ 家族手当
 ・ 資格手当
 ・ 残業手当・・・

 人材確保の条件として、こうした手当が充実している会社は、一見魅力的に映ります。
 前職の会社も、各種手厚い手当がありました。
 しかし、成長する過程でこの制度の持つ問題が指摘され、全撤廃となっています。

 問題 : 「手当の支給額と、仕事の生産性がリンクしない」
 
 勿論、家族の支えで仕事ができるとか、資格によって信用を得るといった、副次的な要素は認めます。
 但し直接的には、子供が多いと仕事ができる訳ではないし、有資格だからといって受注が増える訳でもないでしょう。
 資格については、その仕事を生業にしている以上、持ってて当たり前です。

 ましてや、休日出勤や残業の多い人間が、必ずしも仕事ができる訳ではありません。
 寧ろ、能力が及ばないからこそ、定められた時間内で仕事をこなすことができなかったりもします。
 総てとは言わないまでも、能力の高い人間、生産性の高い人間の方がメリハリが効き、定時で上がれたりするのも実態です。

 企業たるもの、利益が上がらなければ昇給も賞与も雇用の維持もできません。
 その利益確保を前提として、限りある人件費の枠を、利益貢献度合いに応じて配分するのがあるべき姿です。
 であるにも関わらず、家族が多い人に、資格を持った人に、時間の長い人に、各々先取りされてしまうと、真に利益貢献した人への配分原資がなくなってしまいます。

 手当は、最初の段階では「有難い」と感じるものの、何ヶ月か経過すると「当たり前の既得権」に成り下がってしまうもの。
 利益貢献と報酬をリンクさせ、意欲を引き出し、頑張りに報いる、民主的な社風文化を創造する上で、手当は悪しき阻害要因と言えるかもしれません。

セブン一人勝ちの秘訣

 やはりこの人は天才です。
 セブン&アイ・ホールディングス鈴木敏文会長(81歳)
 7月9日付日経新聞1面に、「革新力」と題したインタビュー記事が掲載されています。

Q:革新を生み続ける秘密は何か?
 「難しいことじゃない。
 世の中の変化を見続けてきたということ。
 変化の時は、やり方さえ変えればチャンス。

 今も変化がある。
 例えば消費税増税後のお客様の反応。
 消費税導入時と5%への引き上げ時はディスカウント店が歓迎されたけど、今回は違う。

 増税の反動で安いものが望まれるのは従来の考え方。
 今のお客様は明らかに「質」を求めている。」

 確かに、長く続いたデフレの時代と今とでは、お客様の消費動向が明らかに変わりました。
 所得自体が上がっている訳ではないので、バブルの頃の様に散財することはありません。
 しかし、価値を感じられるものに対しては、惜しみなくお金を使います。 
 このメリハリの効いた消費に対する先手が、プライベートブランド「セブンプレミアム」シリーズだったのでしょう。

 「最近ビッグデータの活用が指摘されるけど、大きな変化に対応するのは難しい。
 大切なのは仮説と検証。
 データは単なる結果であり、仮説を検証するための道具でしかない。」
 
 「僕は他の店を見て歩いたりしない。
 今は人気商品もパッと消える。
 昔は売れている店を参考にしても良かったけど、今は見ても仕方ない。
 それだけ変化が激しい。」

 やはり生き残るのは、強いモノでも賢いモノでもなく、変化に対応できるモノだけです。
 最後に、目から鱗のコメントで締めます。

 「コンビニの時も、銀行を始める時も無謀と言われた。
 でも本当は、皆に反対された方が可能性は大きい。
 そうすれば成功するのは一人ですから。」

備えあれば憂いなし

 超大型台風8号が接近しています。
 
 台風で特別警報が出たのは初めて。
 中心付近の最大風速は55メートル、最大瞬間風速は75メートル。
 7月に日本に接近し影響を与える台風としては過去最強レベル。
 しかも、四国直撃のコースを辿っています。

 さて、人間の性はさもしいもので、天草で大雨の被害が出たといっても、沖縄が暴風圏に入ったといっても、それが遠く離れた地域であれば、心が騒ぐこともないでしょう。

 そこに知人が居ると、少し心配に成ります。
 親類が住んでいれば、電話で安否を確認したりします。
 我が子となれば、居てもたってもいられません。
 その進路が、自分の家に向かってきて初めて、我が事と成ります。 

 前職の会社では、台風や地震といった自然災害が起こると、必ず対策本部を設けていました。
 台風の経路を確認し、都度判断し、指示を出すのです。
 ある夏のこと、四国沖の台風が関東方面へと進路をとった際、思わず口をついた某幹部の発言が思い出されます。

 「ああ、逸れて良かった・・・」

 東京支店の役員が、血相を変えて噛みつきました。
 「良かったとはどういう意味ですか!」

 悪気は無かったと思いますが、愛媛ローカルから四国全域、中国、九州、関東と、短期間でエリアを拡大したからこその問題です。

 店長として店舗を預かれば、自分だけでなく、家族だけでなく、社員の安否や店舗や管理物件にも責任が及びます。 
 社長であれば勿論、会社全体です。

 迫りくる台風に際しても、各々の責任感を奮い立たせて、万全の備えで臨みましょう。

赦すこということ

 パナソニック創業者、松下幸之助翁の言葉です。

『50人ばかりの人を使うように成った頃、こんなことがありました。
 皆、よく働いてくれたのですが、中に一人、悪いことをする者が居ます。
 困ったなと思ったり、辞めさせたものかどうか迷ったり、気がかりで夜も眠れません。

 ある時、はっと思いつきました。
 今の日本に、悪い事をする人間が何人居るかということです。
 法を犯して監獄に入っている人が仮に10万人居るとすれば、刑法に触れない程度の軽い罪を犯して見逃されている人は、おそらくその5倍も6倍も居るだろう。

 余りにも悪い人は監獄に隔離するけれど、それほどでもない人はこれを赦し、別に日本から追放されたりはしない。 
 それが現実の日本の国の姿である。

 同じ日本にあって、仕事をしている自分が、良い人だけを使うというのは虫が良すぎる。
 そう考えると、それまで悩んだものがスーッと入ってきた。
 その人を赦(ゆる)す気に成ったのです。』

 流石は経営の神様です。
 また、赦すということが苦手な私にとって、戒めとすべき至言でもあります。

一生幸せでいたいなら

 西洋の諺(ことわざ)です。

『一日だけ幸せでいたいならば、床屋に行け。
一週間だけ幸せでいたいなら、車を買え。
一ヶ月だけ幸せでいたいなら、結婚をしろ。
一年だけ幸せでいたいなら、家を買え。
一生幸せでいたいなら、正直でいることだ。』

 個人的に、上の四つは既に体現しました。
 総てに当てはまるとは思いませんが、実に上手い比喩です。

 勿論、この諺が最も伝えたいのは、最後の一行でしょう。 
 家庭でも、恋人同志でも、会社でも、友達関係でも、正直でなければどこかで躓(つまず)きを生じます。 
 しかし一方で、正直さを貫くことは、なかなか難しいものです。
 
 かく言う私自身も、総てを曝(さら)け出して生きてきた訳ではありません。
 そして、その正直さに欠けた心の闇が、紛れもなく幸せの阻害要因です。
  
 人生の折り返し地点を過ぎ、更に精進して生きたいと思います。

現場に根付く理念:後編

  『部下とは、これまでに何度かじっくりと腹を割って話し合ったから、オレの考え方や立場、方針などを理解してくれているはずだ、と考えているリーダーは多い。
 だが、私に言わせれば、これは完全な勘違いである。
 
 生まれ育ってきた環境、受けてきた教育、経験してきたこと、影響を受けた人物や友人など総てが異なる他人同士が、二度や三度話し合ったくらいで、お互いを理解できるはずなどない。

 同じ親、同じ環境で育った兄弟姉妹であっても、兄や姉は弟や妹を理解できないと言うし、弟や妹は兄や姉の考えていることが判らないという。
 リーダーと部下のギャップは、兄弟姉妹のそれとは比較に成らないくらい深くて大きいと考える方が自然である。

 ならば、どうやってこのギャップを埋めるのか。
 これは、それこそ部下の耳にタコができるまで、同じことを繰り返し繰り返しアナウンスし、リーダー自らも率先垂範で部下に手本を示す以外に道はない。
 要は、リーダーと部下との根競べなのである。

 - 中略 -

 部下に対して、会社のスローガンを一日一回口にしたとすると部下は、
 「またか、もうその言葉は聞き飽きた」という気持ちが芽生え、場合によっては拒否反応を示すようになる。
 ところが、リーダーが一日100回、これを一年間口にし続け、あらゆる場面で自らも実践していけば、やがて部下は何も言わなくてもリーダーを見習うようになる。
 
 勝負に勝つためには、まず自分との勝負に勝たねばならない。
 その情熱・熱意・執念は必ず部下に通じる。
 これこそが真の教育であり、人を動かす最大の要素でもあるのだ。』

 日頃の声掛けもしかり、率先垂範の姿勢もしかり。
 永守社長の言葉が胸に突き刺さります。
 一方で、勇気も頂きました。
 
 今後は、店長会で、全社会議で、はたまた日常の場面で、「またか」と疎んじられたとしても、耳にタコができるほど、同じ話を繰り返し説いて参ります。
 くれぐれも、決して老化ではありません。      以上

現場に根付く理念:前編

 先日、尊敬する経営者の方から、得心する話しを頂きました。

 「理念は大切。
 しかし、問題は理念が現場に根付いているか否か。」

 本当にその通りです。
 自社の経営理念・方針に照らしてみれば・・・

 「厳格なコンプライアンス意識と高い倫理観に則り社会から尊敬される企業を目指します」
 と言いながら、皆で渡れば怖くないとばかり法令違反を繰り返す。

 「売買・貸借、何れも双方のお客様から感謝される中立・公正なサービスを提供します」
 と言いながら、何れかに偏った対応で、win-winに成って無い。

 「お客様の悦びを自らの喜びとする社員が、活き活きと働く職場環境を目指します」
 と言いながら、お客様をお客様とも思わない言動で、職場の雰囲気を暗くする。

 「社会から必要とされる存在価値の指標として、利益の最大化を心がけます」
 と言いながら、赤字が恒常化して、成長発展の見通しが立たない。

 「できない理由を排除し、どうすればできるかの可能性を追求する、ポジティヴ集団を目指します」
 と言いながら、できない理由ダメな理由ばかり挙げ、改善のための代替案が提示できない。

 これでは、絵に描いた餅。
 高尚で高邁で、選りすぐりの美辞麗句を並べた究極の理念も方針も、お題目では意味がありません。
 裏を返せば、頭のてっぺんから足の指先にまで血が通うが如く、社員の一人ひとりに至るまでが、掲げた理念そのままに考動されるのであれば、繁栄は約束されます。
 
 では、現場の社員の一人ひとりに、理念・方針を理解して貰うにはどうすれば良いか。
 日本電産の永守重信社長が、次の様に語っています。   つづく

それでも躓く経営

 聞きたくない、知りたくない内容であっても、情報は冷徹に現実を告げます。
 言うまでも無く徳のある人です。
 今年も、経営者としての姿勢をレクチャー頂き、大変刺激を受け、勉強に成りました。

 あるべき姿も経営理論も、充分過ぎる程理解していた筈です。
 それでも躓(つまず)く・・・それが経営なのかもしれません。

 前職でグループ会社を預かっていた時に、某団体で発表の機会を頂きました。
 断末魔の足掻きの時期で、本来は人前で話せるような状況では無かったのですが、風評が拡散する中、少しでも歯止めをかけるべく使命を帯びて登壇した次第です。
 嘘を吐く訳ではないものの、「あの頃は厳しかった」と過去形で語り、一山越えた感を演出することに、一抹の心苦しさもありました。

 そして、その僅か5ヶ月後に、本丸である親会社が民事再生法を申請する事態を迎えたのです。
 この会社にも、立派な理念があり、立派なヴィジョンがあり、立派なTOPが居ます。
 一方で、理念や方針やヴィジョンとは縁遠く見えて、繁栄・永続する会社もあります。

 諸行無常。
 改めて、経営の難しさを痛感させられます。

最後にババを引く人

 6月30日付の日経新聞一面に、「賃貸住宅建設ラッシュ」という記事が掲載されています。

・ 昨年度比15%増
・ 投資マネー流入
・ 個人は相続税増に備え

 先日、神戸で収益物件の決済をしてきました。
 ここ3年間、売りに出していた物件ですが、価格を変えた訳でもないのに、今年に入って俄かに引き合いが増えます。
 
 買い受けの申込は、一日に二件重なりました。
 一番は名古屋の業者、二番は香川の業者。
 二番の業者は、「買い受けの金額を200万円上げるから一番にしてくれ」という交渉までしてきます。
 
 当然に信用を重んじ、一番の業者と話を進めた訳ですが、これが第三者のための取引。
 俗に中間省略と言われるもので、平たく言えば転売です。
 最終的に買われたのは、兵庫県のオーナー様でした。
 勿論、価格は上乗せされていた筈です。

 この一連の現象は、バブルという言葉でしか説明がつきません。
 相続増税、消費増税、活発な株取引といった背景から、投資熱が過剰に高まっています。
 東京、大阪、名古屋といった都市圏の物件が品薄となったことで、地方の物件に白羽の矢が立った訳です。
 
 そうした一連の流れを受けて、新築も活況を呈しています。 
 賃貸住宅の適正供給戸数は、年間20万戸と言われる中で昨年は37万戸で5年振りの高水準です。

 但し、収益還元の観点からすると、源となる家賃は上がりません。
 寧ろ、下落傾向にあります。
 周囲が熱狂し、金融機関の融資が甘い今こそ、より慎重に見極めるべきでしょう。 
 最後にババを引かない様に・・・。

独裁者からの転身

 今朝の日経新聞2面に、10月1日付でサントリーの社長に就任される、ローソン会長「新浪剛史」氏のインタビュー記事が掲載されていました。
 中でも自らを「独裁者」とする件(くだり)は、共鳴共感します。

 ◆ ローソンを去ることに、ためらいはありませんか?
 「寂しさはすごくあるが、自分自身の成長のためにも、ここで切らなきゃいけないと思った。
 いろんな人から会長を続けて欲しいと言われたが、会長の立場だと僕はすべてに口を出してしまう。
 43歳での社長になり、会社が潰れそうななかで、すべて自分でやってきた。
 その頃のトラウマがあって、みんなで一緒にやることがどうしてもできない。
 後半は独裁者になっていたし、そこに危機を感じていた。」

 ◆ 経営スタイルを変えるのですか?
 「もっと人に任せようと思う。
 黙っていても、意図を組んで周りが動いてくれるようなカタチをつくりたい。
 6月初旬、久しぶりにローソンの取締役会に出た際、やっぱり自分ですべてを仕切ってしまった。
 これではダメだ。
 僕自身、変わろうと思う。」

 今から僅か10年ほど前に、ローソンが倒産の危機にあったことも、今となっては意外です。
 そうした状況下では、どうしても豪腕で引っ張っていく必要があったのでしょう。
 そして今、任せて安心な幹部が育ち、新たなステージに進むことができるのです。
 
 会社を興して間もない頃、とある「リーダー研修」に参加しました。
 その時の研修レポートにおける、私と資本家とのやり取りです。

 ■ 松岡 
 「創業期ということもあり、自分は明らかに指示命令型のリーダーシップを多用し過ぎており、それが部下の委縮につながっている面は否定できない。」

 ■ 資本家
 「貴殿が言う指示命令型のリーダーシップこそ代表取締役として大切な仕事。
 あとは、組織で戦略を考え、行動し、成果へとつなげていくための方法です。
 指示・命令の中身を、上司にも部下にも理解して貰う努力をして下さい。」

 あれから4年の年月が過ぎました。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・尊敬する人 
稲盛和夫 西川広一 松下幸之助

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン
・趣味
 劇団AUGAHANCE初代代表
 主に脚本・演出を担当

・経歴 
 中卒後、大工・石工と職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業

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