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自己実現の先にあるもの

 改めて、「マズローの五段階欲求」を振り返ります。
 下から上へ昇華するイメージで・・・。

第五段階 「自己実現」  道徳・倫理・使命・存在意義 「何のために生きるべきか」
第四段階 「自我自損」  自信・達成感・承認・尊敬  「他人から認められたい」
第三段階 「社会的帰属」 友情・家族愛・互助・チームワーク 「仲間と助け合いたい」
第二段階 「安全・安定」 健康・雇用・収入・安全・安心 「安全に安心して過ごしたい」
第一段階 「生理的」 食欲・性欲・睡眠・排泄 「生きたい・子孫を残したい」

 内戦勃発のウクライナや、飢餓に晒される北朝鮮の国民は、最下層の「生理的欲求」に直面しています。
 第二次世界大戦終戦後の日本は、「生理的欲求」から「安全・安定」への段階だったのでしょう。

 生きることが保証され、安全・安定が確保されると、会社や町内会やサークルに所属し、人と関わりを持つことに目が向くのです。
 次に、その組織やチームの中で「認められたい」「活躍したい」「褒められたい」という第二本能が芽生えてきます。
 最終的な生きる目的でもある、「自己実現」に悟りを開ければ言うことはありません。

 先日触れた「ゆとり世代」は、少なくとも第二段階まではすっ飛ばしてきます。
 従って、そこから先の階段も踏み出し易いとも言えるのです。

 晩年、アブラハム・マズローは、「自己実現」の更に先があると提唱しました。
 それは、「自己超越」。

 『目的の遂行・達成のみを純粋に求める』
 
 そのためには、見返りも求めず、エゴもなく、自我を忘れ、ただ目的のみに没頭する・・・。
 いわば、「マハトマ・ガンジー」「マザー・テレサ」「イエス・キリスト」の領域です。

 私の様に邪念やエゴにまみれた人間ではなく、自己超越のTOPが誕生した時、NYホームは偉大な会社に昇華することでしょう。 
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ゆとり世代の台頭

 経済産業省主催「地域から大切にされる経営者創設セミナー」に参加して参りました。
 高知県で三店舗展開されている、エイブルネットワークの同志「ファーストコラボレーション」の武樋社長がパネラーということもあり、最前列での聴講です。
 
 ㈱シェアードバリュー・コーポレーション小林秀司社長の基調講演から、二社の事例発表を通じて、大きな気付きを頂きました。
 そのエッセンスを、少しずつ御紹介して参ります。

 まず取り上げたいのが、我が社にも数名居る、「平成世代」の台頭について。
 彼らは、戦後最大の失政と揶揄される「ゆとり教育」の申し子です。 
 
 一般的には、豊かで平和な環境下、ぬくぬくと育った、危機感の希薄なのんびりした世代・・・という、負のイメージが強いのではないでしょうか。
 私自身の長男も同年代であるため、よりリアルに厳しい目で見てきました。
 ところが、この世代こそが、会社の未来を背負って立つ人財だと言うのです。

1 物欲や金銭欲が然程(さほど)高くない
2 人を蹴落とそうという邪念がない
3 社会(会社)に対する不平不満が芽生え難い
4 ギラギラした野望を抱かず、調和を好む
5 常に等身大で、他人に対し過剰に自分を大きく見せない
6 社会(会社)に役に立つことに自分の存在意義を見出す

 我々、団塊から団塊ジュニアにかけての世代は、高度成長期を生き、ハングリーさも知っています。
 猛烈に働くことによって己の能力を高め、競争社会を生き抜く術を学んできました。
 
 一方で、この「平成世代」は、競争を嫌い協調を好みます。
 お金の大切さは弁えつつも、お金だけが幸せの条件ではないと考えます。
 
 少し乱暴に切り分けますと、我々の生き抜いてきた、経済的な豊かさが幸せの前提条件と捉える世代とは、大きく異なる価値観を持っているということです。
 
 利己よりも利他の観念が強く、チームワークを重んじるこの世代こそが、生き馬の目を抜く様なこれまでの不動産業界のイメージを変え、お客様と社員と会社とをwin-win-winで結ぶラポールとなるのかもしれません。

一字違いの大間違い

 家賃の長期滞納者に対する法的措置、「支払督促」の手続きを行いました。
 入居者の方の御兄弟である、連帯保証人様も二名いらっしゃいますが、当事者意識が全くないため、止むを得ず強硬手段に出た次第です。

 「もう兄弟の縁は切ったから!」
 「本人に言ってくれ!」

 連帯保証人とは、債務者と同一の支払い義務を負うもので、「催告の抗弁権」も「検索の抗弁権」も「分別の利益」も有しません。
 即ち、当事者そのものなのですが、支払うどころか、電話にも出て頂けない状況です。

 さて、「支払督促」の手続きは、債務者と連帯保証人の三名に行ったのですが、自分のミスでその方の番地を間違えてしまいました。
 11号と12号です。
 このたった一つの間違いによって、とてつもなく大きな代償を払うことに成ろうとは・・・。

 まず、この一通が届かず、「宛所に尋ね当たらず」で返ってきてしまいます。
 過去送付した普通郵便も内容証明も、同住所で届いていたのに・・・。
 裁判所に聞くと「理由は判らない」、郵便局も「個人情報ですから教えられません」の一点張り。
 すったもんだの挙句、自分の間違いに気付きます。

 まず、裁判所に連絡した後、番地間違いを正す手続きに行きました。
 すると、「住民票を持って来い」と言います。
 そこで、市役所に言って申請用紙を書き、番号札を持って暫く待たされ、やっとの思いで窓口へ。
 ところが・・・。

窓口 : 貴方とこの方の関係は?
松岡 : 私は管理会社の代表で、この方が連帯保証人をされている、御身内が入居されている物件の管理を業務委託受けている者です。
窓口 : 貴方は会社の社員ですか?
松岡 : いえ代表です。
窓口 : では、その方が主たる債務者の連帯保証人であることを証明する書類と、貴方の会社がその物件を管理業務委託をしていることを証明する書類と、貴方の会社の三ヶ月以内の登記簿謄本と、運転免許証等の貴方自身の身分証明書をご提出下さい。
松岡 : ええっ?

 ということで、この日のことに成らず、翌日仕切り直し。
 
 法務局に行って、申請用紙に印紙を貼り、番号札を貰って、暫く待たされて「法人登記簿謄本」を取り、
 市役所に行って、地下の駐車場に車を停め、EVで上に上がって申請用紙を書き、番号札を取り、暫く待たされて窓口に行き、「賃貸契約書」と「管理業務委託契約書」と「法人登記簿謄本」と「運転免許証」を提出し、お金を払って、やっとのことで住民票を手にし、地下に降りて駐車場をグルグル回って地上に出て、
 裁判所に行って提出し、なんだかんだチェックを受け、やっと完了。

 たった1字の間違いなのに・・・いやいや、すべて私が悪いのです。
 間違ったのは「11号」と「12号」であって、「既婚」と「未婚」ではありません。

お客様ニーズの最大公約数

 松山南店で携わっている、新築アパート計画の間取提案を営業の方々にお願いしました。
 私自身、そこそこ経験を積んでいますので、それなりに無難な提案をまとめる自信はあります。

 しかし、TOP主導で進めた場合、現場スタッフの責任とやり甲斐を、共に奪い取ってしまうでしょう。
 「収納が・・・」「リビングが・・・」「寝室が・・・」「設備が・・・」
 それこそ、「できない理由」の温床です。

 建築提案のフィードバックは、仲介営業のそれとは大きく異なります。
1. 自由度が高い
 出来合いの物件をどうリフォームするかではなく、間取・設備・配置・広さ・戸数、等々ありとあらゆる角度から斬り込んで、入居者に支持されるベストなプランを提案できます。
 時にそれは、建築計画そのものを止めた方が良い、というケースも有って良いのです。

2. 経営的な視点
 広くて、設備が良くて、家賃が安ければ言うことないでしょう。
 ただ、それではコストが上がり、収支が成り立ちません。
 お客様のニーズの、最も広い裾野にフォーカスし、収入と支出の関係が最も効率的なプランが求められます。

 また営業マンは、一部声の強い入居者や、クレーム等の印象深い経験によって、「思い込み」という名の固定観念が植え付けられることも少なくないもの。 
 マイノリティ(少数派)のマニアの声に惑わされてはいけません。 

 実際に、首都圏の成功事例を真似、地方都市でマニアックな部屋を作って失敗する物件もあります。
 都会なら、他者と違う住まいを求めるもの好きも多いため、ピンポイントのキワモノでも成功するのですが、保守的な田舎では、ニーズの絶対数が限られているからです。

 提案時に最も大切なのは、大多数のお客様のニーズを満たす、最大公約数を掴むこと。
 毎日耳にしているお客様の声と、自分の知識を擦り合わせ、提案したプランが採用され、計画通り満室にできたとしたら、比類なき達成感に感動すら覚えることでしょう。

社内に敵無し

 会社組織の拡大に伴って、蔓延(はびこ)る生活習慣病が「セクショナリズム」です。

『セクショナリズム』(英: sectionalism、部局割拠主義)
 集団・組織内部の各部署が互いに協力し合うことなく、自分たちが保持する権限や利害にこだわり、外部からの干渉を排除しようとする排他的傾向のことをいう。
 官僚制における逆機能の一つとして指摘されたもので、組織内部の専門性を追求しすぎた結果起こってくる機能障害である。

 例えば、賃貸仲介と賃貸管理。
 創業当初は、少人数のスタッフしかいないため、兼任・兼業は当然です。
 ある程度の規模を超えてきますと、仲介と管理を分業しようという機運が高まります。

【 分業のメリット 】
① 専門性が極められる
② 効率が良くなる

 我が社は、創業間もないことから、管理を分業する程のボリュームがまだありません。
 従って、仲介をしつつ、水道検針もしつつ、オーナー様訪問をしつつ、クレーム応対もする必要があります。
 現場は大変です。
 しかし、一方で分業のデメリットもあります。

【 分業のデメリット 】
① トータル的な仕事の流れを理解し難い
② 入居者様とオーナー様・・・どちらかに偏った見方になる

 管理担当はオーナー様の声、仲介担当は入居者様の声を聞き、各々対応します。
 この二者は、利益相反の難しい関係です。
 両者の間に立ち、ニーズをお聞きした上で、公正な視点から、win-winの落とし所を探る必要があります。
 そしてそれが、不動産営業の仕事です。

 仲介と管理だけでなく、営業と事務、入居管理と建物管理、仲介とリフォーム、等々。
 それぞれがお客様の代弁者として、前向きな姿勢で徹底的に議論し、最終的に会社としてより良い結論が導ければ、それに越したことは無いでしょう。
 しかし、一般的には声の大きさに圧(お)されたり、先のセクショナリズムによって、人間関係そのものに亀裂が入ることも少なくありません。
 
 率直にもの言う姿勢、自由闊達な議論は大いに結構です。
 但し、「社内に敵は居ない」・・・そのことだけは見失わないで下さい。

お客様の喜びを自らの喜びに

 1月度「bigsmile」アンケートの結果は、全社で7つの金メダル・・・ならぬ、バッジを頂きました。

 弊社の営業には、2名のソフトボール部員が所属しています。
 一人はALL・JAPANの元キャプテン、松山南店の石村さん。
 もう一人は、一昨年の西日本ベストナイン、松山久米店の伊藤さんです。

【 石村さん担当 22歳男性の親御様 】
『石村さん、その節は本当にありがとうございました。
 親も子も知らぬ土地に、不安は募る一方でしたが、丁寧な説明や経験談は本当に勉強になりました。
 親の目線で話を進めてくれて、子供が理解するまで丁寧に対応される、石村さんの様な社員さんを、これからも増やしていって下さい。
 私達は、石村さんで本当に良かったです。』

【 伊藤さん担当 24歳男性 】
『1週間程しかない、短い期間でのお部屋探しの中で、最後まで何事も素早く動いて下さり感謝しています。
 通勤の近道も実際に車で案内頂く等、これも伊藤さんのお人柄でしょう。
 最後まで誠実に対応頂き、部屋も気に入り、喜んでおります。
 本当にお世話になりました。 どうもありがとうございます。』
 
 二人とも、平日は隔日で夕方から練習、週末は半日練習や試合・遠征とスケジュールは過密です。
 肉体的な疲労と時間的な制約の中で、しっかりと仕事をこなし、上位の成果を上げることは決して容易ではありません。
 そうした中、先述の声に象徴される様に、一人ひとりのお客様の満足をも引き出してくれていることに、畏敬の念を抱く次第です。

 「お客様の喜びを、自らの喜びとする社員が、活き活きと働く職場環境を創造します。」
 
 経営方針の掲げる理想に、一歩一歩近付いていることを実感する、お客様からの有難い声です。

思考停止する脳

 尊敬する経営者の一人、日本マクドナルドの原田泳幸氏が、ホールディングス社長を退任。
 10年間に及ぶ改革の幕を引き、一線を退かれます。
 今の状況だけを見て厳しい声も聞こえてきますが、原田氏が同社の中興の祖であることは間違いありません。

 2003年に、日本アップルコンピュータから、異業種の外食産業へ転身。
 「マックからマックへ」と話題になりました。
 創業者の独善的な経営によって傾きかけた瀕死の状態を脱するべく、原田氏は次から次に改革の手を講じます。

・ 100円マックの発売
・ 24時間営業店の拡大
・ マックカフェの出店
・ 433店におよぶ閉店・・・

 『成功した取り組みには、「収益が悪化する」等と社内外の反対も多かった。
 体質が古かった日本マクドナルドの変革にはトップダウンが必要だったが、強力に進めるリーダーシップが指示待ち人間をつくる一因になった。』

 企業が変革を求められる時、或いは危機的な状況にある時、トップダウンは必須です。
 家が火事で燃えている時、座敷に子供達を集め、「皆はどうしたら良いと思う?」と民主的に知恵を集める父親は居ないでしょう。
 取るものも取り敢えず、「バケツに水を汲んでリレーしろ!」「消火器を持ってこい!」とトップダウンで指示し、火を消し止めようとする筈です。
 
 そうした状況下で、「親父うるさいなぁ!」「今、ドラマの最終回だから後で!」と反駁する子供も居ません。
 しかし、会社組織にあっては、自社の危機的状況を知ってか知らずか、火も煙も迫っているのにノンビリ構える社員も少なくないものです。
 だからこそ、原田氏の様な強いリーダーシップが求められます。

 一方で、そのトップダウンが強過ぎた場合、社員の脳は思考停止し、原田氏の言う「指示待ち族」が蔓延るのです。
 社員の考える力を引き出し、自主・自立・自燃の人を育て、後継者を指名することも、経営者の重要な仕事であることを痛感させられます。

忙しくとも心を亡くさない

 繁忙期真っ只中、現場は大変ですが、逆にこの時期、忙しくないと会社はやっていけません。
 「忙しい」という字の成り立ちとは言え、心を亡くしてはいけないのであります。
 いやいや、上手いとか上手くないとかではなくて・・・。
 この時期だからこそ、気になる事象を列記します。

【 不在の担当者宛ての連絡を受け電話を入れる 】
 報・連・相としては極めて大事なことです。
 但し、一呼吸置いて考えましょう。
 その場で電話すべきか否か。

 商談中のお客様にお断りする・・・。
 運転中の車を停める・・・。
 そうやって電話に出てみると、全く緊急性の無いケースも散見されます。 

 「それだったらメールか、メモを残してくれたら良いのに・・・。」
 受けた側は、そう感じます。

 また、食事中に電話がかかったり、呼ばれたりするケースも少なくありません。
 ただでさえ、食事をゆっくり摂ることが難しい繁忙期。
 せめて、昼食時間はゆっくりさせて上げたいものです。

 食事中の取り次ぎの模範回答。
 「申し訳ありません。
 只今外出しておりまして、一時間以内には戻りますので、帰り次第折り返させましょうか?
 もしくは、判ることであれば私が承ります。」
 休みの際も、同じです。

1 緊急性がある
2 お客様に御迷惑がかかる
3 他社員では判り得ない 

 この三点が絡み合って初めて、「休日(食事中)に申し訳ありません。」と成ります。

 一方、外出、休憩する側が求めるのであれば、「△△さんから電話があれば呼んで下さい。」と伝言する。
 また、外出先や帰社予定時間を明記しておくことも重要でしょう。

 忙しい時だからこそ、平静さを取り戻し、相手を思いやる心が肝要です。

やりたいことの変換装置

 以前も同じ様なことを書きました。
 新たなことにチャレンジする際、三つのカテゴリーに分別されます。

1 やりたいこと(欲求・願望)
2 やれること(スキル・能力)
3 やるべきこと(目的・責任)

 更にこの、願望と能力と責任の組み合わせによって多様に分かれます。

・ やりたいけれど、やれない、やるべきこと
・ やるべきではないが、やりたい、やれること

 仕事や鍛錬や摂生や勉強といったものは、一般的に「やれるけれど、やりたくない、やるべきこと」です。
 しかし、オリンピックを目指すアスリートや、資格取得を目指す受験生にとっては、その真ん中が「やりたい」に変わります。

 41歳のレジェンドジャンパー葛西選手が、所属する会社の相次ぐ破綻や、怪我や挫折にめげることなく、厳しく辛いトレーニングによって自らを高め、ソチの表彰台に立つことができたのは、逆境が好きだからではありません。
 
 私達、凡人は、「勉強しなければならない」とか、「今日中に片付けないといけない」という「やるべきこと」に直面しながらも、「遊びたい」とか「眠りたい」といった怠惰の欲求が勝り、挫折を余儀なくされます。

 イチロー選手や葛西選手やワタミの渡邉美樹社長といった、その道を極めた人達は、高い目標を設定することによって「やりたい」ことを変換し、継続的な鍛錬が己の「やれる」ことの幅を拡げ、結果的に「やるべきこと」が手繰り寄せられるのです。
 さしずめ、目標は「やりたいこと」の変換装置と言えるでしょう。

 「やるべきこと」「やれること」「やりたいこと」が三位一体で合致すれば、総ての事象と時間に感謝することができます。

みせかけの小善

 某オーナー様からのクレームを受け、店長と二人で謝罪に行って参りました。
 賃貸管理業はクレーム産業ですから、この場面だけを見て一喜一憂することはありません。
 ただ、TOPとして反省すべきは、事前にシグナルが発せられていたにも関わらず、それをやり過ごしたが故に招いた点にあります。
 
・ やったら良いことだし、「やれ」と指示することは簡単だけれど、現場は大変だろう
・ 今は繁忙期なので、落ち着いてから始めよう

 いかにも現場思いの、みせかけの小善が、大悪の結果の真因です。
 「できない理由を排除し、どうすればできるかの可能性を追求するポジティヴ集団を目指します」
 経営方針に美辞麗句を謳いながら、自らが率先して「できない理由」を探していたようです。
 遅きに失した感も否めませんが、早速、再発防止策を発信しました。

 さて、会社に新たな仕組みを導入する際、メリットと共にデメリットも生まれます。
 「手間がかかる」「コストがかかる」「人員が足らない」・・・
 現場からは、不平不満が出るかもしれません。
 中小企業経営者の師とされた、コンサルタントの故一倉定氏は、以下の言葉を残しています。

 『社長たるもの、お客様の要求を満たすために、自ら先頭に立って、社内に混乱を巻き起こせ!』

 かつて、安売り路線に傾注し過ぎ、瀕死の状態となった日本マクドナルドは、原田社長就任以降、改革の嵐が吹き荒れました。

 ・ 24時間営業店の拡大
 ・ 作り置きをしない

 これまでの「当たり前」を完全否定し、ぶっ壊した訳です。
 当然に、現場からは不平不満のうねりが渦巻きます。
 しかし、「いつでも開いている」「出来たてで美味しい」、そのお客様目線が正しかったからこそ、会社は息を吹き返したのです。

 会社の存在意義とは?、何のために仕事をするのか?・・・
 こうした局面でこそ、立ち戻る理念が重要です。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン

・経歴 
 雄新中卒業 → 新田高校中退
 大工・石工と約十年職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業
 令和2年 ㈱南洋建設 代表兼任
 令和4年 ㈱たんぽぽ不動産起業

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