星を見ていた囚人

 大洲の物件管理をお任せ頂いているオーナー様が手術されたとの一報を受け、お見舞いに行ってきました。

 腎臓の機能が低下し、処理しきれない体液が腹中に溜まり、内臓破裂にまで発展したのが一年前です。
 主治医からは、「既に手の施しようがない。あと二、三日が山。恐らく一週間も持たないだろう。」と絶望的な通告を受けます。
 一縷の望みを託したセカンドオピニオンも、ほぼ同様の回答でした。

 ある日突然、無実の罪で死刑宣告を受けた囚人の様なものです。
 あなたが当事者ならどうでしょう。
 意気消沈、半狂乱、自暴自棄・・・或いは自殺を企てる人も居るかもしれません。

 ところが、この方は気丈です。
 「医者は、どう言おうと、自分は死ぬとは思っていなかった。」

 余命一週間の宣告から一年。
 不屈の闘志で今日まで生き長らえた結果、愛大医学部付属病院の先生から、「可能性がある」として手術を薦められました。
 
 腎臓病と言えば、腎不全がポピュラーです。
 患いますと、数時間に及ぶ人口透析を1~2日置きに行う必要があり、仕事も日常生活も大きく制限されます。 
 また、透析を開始すると5年以内に半数が、10年以内にはその殆どが死に至る難病です。 
 生き残る道は、生体腎移植以外ありません。

 このオーナー様の場合は、低下こそしているものの、腎臓自体はまだ機能していることから、処理し切れずに漏れだす体液をポンプアップし、再び腎臓に送りこむ循環形式によって、処理を追い付かせるという考え方です。

 手術は成功し、術後の経過も良好で、ICUから一般病棟に移動。
 点滴の管が繋がり、寝たままの会話ではありますが、表情は明るく、お話しも饒舌でした。

『ひとりの囚人は壁を見ていた。
 もうひとりの囚人は鉄格子からのぞく星を見ていた。
 あたしはどっちだ?
 もちろんあたしは星を見るわ…父に会うまで…星の光をみていたい。』
                  荒木飛呂彦「ジョジョの奇妙な冒険」より

 いかなるネガティヴな状況下であっても、希望を失わない限り敗北はありません。
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盛田昭夫語録

 SONYの創業者である盛田昭夫氏は、米誌「タイム」の『20世紀に最も影響力があった20人』に、日本人として唯一選ばれました。
 「盛田昭夫語録」という本には、自由闊達な企業文化やエピソードが沢山紹介されています。

【 技術開発においては、僅かな肯定的側面を追究することが必要なのであり、ネガティヴな人間は生きてはいけない。 】

 その通りです。
 いつも申し上げる通り、できないことの理由を列挙して食べていけるのは学者と一部の政治家だけ。
 我々が生きているのは、「どうすればできるか」という可能性と実用性を検証してナンボの世界です。

 今から50年前、携帯電話が一人一台まで普及することや、コンピューター端末を持ち歩くことや、宇宙旅行できるようになることを、一体誰が確信していたでしょう。
 この世の中の自然以外の総ては、人間が夢を見て可能性を信じたからこその産物です。
 可能性を信じない限り、新発見も新製品も生まれません。

【 SONYでは、会長と意見が違えば反対することができるが、その時も「それは違います」という否定的な言い方では通らない。
 「それよりもこうした方が良いと思います」という前向きな言い方が求められる。】

 確かに、代替案なき無責任な否定や批判は、単なる世迷言です。

【 否定面にとらわれる人間に限って、失敗の理由を一所懸命数えたがる。】

 可能性を追究するポジティヴシンキングは、意識と訓練によって備わるものです。 

品格を貶める重罪

 紹介情報を社員に振るケースは、枚挙に暇がありません。
 自分の身内や知人からの紹介情報や、電話で受けた問い合わせを、それぞれ所轄の担当に振ります。
 
 先日、ある社員を叱責しました。 
 「折り返し担当者からかけ直させます」として担当に振ったにも関わらず、二時間以上連絡が成されず、「まだ連絡が無いのだが、どうなっているのか」という督促のクレームが入ったからです。

 この時の相手は、法人業者様であったため、まだ口調は穏やかでした。
 これが一般の方であったなら、激昂されるか、見切られて他社に逃げられてしまうでしょう。

① 紹介が入れば、まず速やかに第一報の連絡を入れること
  ※ 相手は、その連絡を待っているのです

② すぐに連絡できない場合には、その旨を紹介者に確認すること
  ※ 他の担当者に振り替えることもできます

③ お客様には勿論、紹介者にも進捗を報告すること
  ※ 紹介者がお客様に対し、御礼や謝罪や後押しができるからです

 こうした当たり前のことが、意外とできません。
 今回の様に連絡が遅れたり、既に契約しているにも関わらず報告のない場面が散見されます。
 
 連携の拙さや連絡の遅延は、紹介者の顔をつぶし、会社の品格を貶(おとし)める重罪と認識して頂きたいものです。 

静かなる総会の意味

 松山宅建協会の定時総会に参加して参りました。
 前職時代も含め、平成20年から6年連続で出席していますが、シャンシャン総会は初めてです。

 平成20年は、職員の不当解雇問題から労働争議を経て、体制派と反体制派が激突する波乱の展開。
 野次や怒号が飛び交い、不規則発言が相次ぎ、休憩時間には怪文書が配布され、議長も状況を鎮圧できず、開始から6時間経過しても着地点が見えない混乱ぶりでした。
 
 しかも、その内容たるや、業界の地位向上とは程遠い、私的な感情論がぶつかり合うだけの泥仕合。
 見識の高い筈の方々も、低レベルな総会に失望して席を立ち、翌年からは委任状欠席となる悪循環です。

 その後、「このままではいけない」という使命感を持った有志による、獅子奮迅の御尽力によって、総会時間の短縮と共に年々改善の方向に進んできました。
 
 さて、無風であった今回の総会を終え、安堵する半面、少しもの足りなさも感じます。
 本来の目的である、「不動産業界の地位向上」や「業界として取り組むべき社会貢献活動」といった意義のある議論が成されなかったことに対してです。

 「下手に発言して睨まれたくない」
 「ややこしいことに巻き込まれるのはうんざり」 
 事なかれ主義でだんまりを決め込むのであれば、皆が一同に会す意味は無いでしょう。

 「それならお前が言え!」という声が聞こえてきそうですが、それはできません。
 我が社は大洲本社のため、選挙権・被選挙権はおろか、発言権すらも認められて無いからです。
 松山に三支店展開し、それなりの会費を納めているにも関わらず・・・。
 この不自然な制度自体、一刻も早く改善すべきでしょう。

 今総会の静かなる意味が、私的後ろ向きな議論から、公的前向きな議論へと進化する分岐点であったのだと、数年後に振り返ることができれば幸いです。

縮む賃貸住宅市場

 先日の日経新聞に、「不動産投資 汗かく大家」という大きな記事が掲載されていました。

 年間適正供給戸数20万戸と言われる市場に対し、メーカーを中心に50万戸前後を供給し続けてきた結果、お部屋余りが顕著になり、空室が急増していることは、拙文を通じて何度も警告しています。
 記事は、そうした厳しい状況に更に冷や水を浴びせる内容です。

【 賃貸住宅市場は20年で30%縮む 】
 2010年 12.6兆円 →  2030年 8.8兆円
 2010年 ファミリー向け70% 単身者向け30% → 2030年ファミリー向け63% 単身者向け37%
 
 上記を読み砕くと、ファミリー向けは62%、単身者向けは86%になります。
 
 これは全国平均ですので、人口の流入流出を勘案すれば、地方都市は更に悪化するでしょう。
 具体的に言うと、松山はともかく、大洲や宇和島等は半減してもおかしくありません。

 単身者向けは大丈夫かというとそうでもなくて、あくまでも求められるのは小奇麗な1LDKとかです。
 学生街の、駐車場の無い、築年数の古い、バストイレ共通UBの物件等は、少子高齢化の影響を受け、加速度的に悪化することが予想されます。

 そんな中で、返済に20年30年と要する賃貸物件を新築するのは、実にリスキーです。
 では、これからの賃貸仲介・管理業の先行きも真っ暗かと言うとそれは違います。
 
 建築現場に看板を挙げていれば、勝手に問い合わせが来て、部屋内を見ない内に予約が殺到して満室。
 順番待ちの入居希望者を豊潤に抱えていて、空いても空いてもすぐ埋まる。

 今から20年程前は、そんな時代でした。
 オーナー様は全く困っていない訳で、管理営業してもケンもホロロに断られます。
 リフォーム提案も、必要ありません。
 オーナー様にとって薔薇色の時代には、管理会社の存在感は極めて薄いのです。

 裏を返せば、オーナー様受難の時代を迎えるこれからこそ、我々の力が必要とされます。
 提案力を磨き、オーナー様の期待に応える人財を目指しましょう。

アベノミクスの影響

 インフレ誘導のためのアベノミクス効果によって、円安が一気に進んでいます。
 昨秋には1ドル80円前後だったものが、僅か半年で100円に迫る勢いです。

 円安により、輸出はプラス、輸入はマイナスの影響をもたらします。
 ガソリンや小麦等の輸入品が値上がりすることで生活が圧迫される・・・これが野党の言う、劇薬アベノミクスの副作用です。

 一方、行き過ぎた円高が是正されれば、日本の基幹産業である製造業が勢いを取り戻し、雇用や給与に還元される。
 株価が上がれば、資産家の財布の紐が緩み、消費が活性化し、やがて末端の庶民の生活まで潤う筈だ・・・これが与党の言い分です。

 安倍総理は吠えます。
 「御党(民主党)が3年かかってできなかったことを、我々は僅か3ヶ月で成し遂げた。」
 確かに、その実行力は認めざるを得ません。

 そもそも、「将来は価格が上がる」というインフレトレンド無くして、モノは売れていかないのです。
 とはいえ、今の上げ潮ムードは期待感とマネーゲームの産物であり、必ずしも実体経済を反映したものではないでしょう。
 お札を沢山刷ったら貨幣価値が下がり、インフレに誘導できるというのは安直過ぎます。
 
 閑話休題。
 各自動車メーカーは、僅か1円の為替差益で、業績も大きく変動します。

 ◇ 300億円 トヨタ
 ◇ 170億円 ホンダ
 ◇ 150億円 日産

 20円も違えば+6000億円・・・昨年のトヨタ自動車の経常利益が4300億円程ですから、その影響の大きさが分かろうというものです。
 トヨタやソニーといった大企業は、こうした大きな市場の波によって業績も左右されます。

 しかし、我々中小零細企業にとって、景況感など全くと言って良い程無関係です。
 好景気だろうと、不景気だろうと、言い訳にも成りません。
 自力で食っていかない限り、誰も助けてくれないのですから。 

黙っていられるか!

 今回の店長会は侃々諤々&喧々囂々の大激論でした。
 活気があるといえば活気に溢れ、無軌道と言えば無軌道です。
 
 少なくとも、上意下達の単なる報告会議なら、わざわざ集まる必要などないでしょう。
 経営層の方針を受けて、現場が承服できないのであれば、相手が役員だろうと社長だろうと、忌憚の無い意見をぶつけるべきです。

 はっきり申し上げて、次の様な感覚で臨む方は、会議に出席する資格がありません。

 「長いものには巻かれろ」
 ・目上の者や権力の強い相手に対しては反抗せず、それに従ったほうが得策だ

 「虎の威を駆る狐」
 ・本人はたいしたこと ないのに、他の人の権力をかさに着て威張る

 「泣く子と地頭には勝てぬ」
 ・道理の通じない者や権力者にはどうやっても勝てないから、無理を言われても従うしかない

 「言わぬが花」
 ・口に出さないほうがかえってよいこともあり、余計なことは言わないほうが差し障りがない

 「雉も鳴かずば撃たれまい」
 ・余計なことを言わなければ、責められることもない

 シンガーの長淵剛さんは、イベント打ち合わせの際、一言も発言しないスタッフを叱責するそうです。
 「これだけ熱く語っているのに、お前は意見が無いのか? 何故黙っていられるんだ!」
 
 稚拙でも良い、間違っても良い、時には声を荒げても良い。
 リスクを恐れず、積極的に熱く発言して頂くことを期待しています。

テストクロージング

 先日、営業はクロージングが肝であるとお伝えしました。
 今日は、その発展形です。

 クロージングのススメに対して、「まだそのタイミングじゃないので・・・」と反論する営業がいます。
 そこで用いるのが「テストクロージング」です。
 
 反響 → 来店 → ヒアリング → 案内 → 商談

 この流れの中で、まず掴むべきは動機。
 「就職」「転勤」「結婚」「離婚」「独立」「出産」「進学」・・・といったライフイベント。
 「ペットを飼いたい」「手狭になった」「家賃を下げたい」・・・といったニーズ。
 動機を掴まずして、商談は進みません。

 次に大事なのが、物件を決める上での障害(ハードル)。
 「月々の家賃が高過ぎる」「初期費用が出せない」「保証人を頼み辛い」・・・お客様毎違う、様々なハードルを越えるのは必須の行程です。

 「越えられないハードルがあるので、クロージングできない」
 であれば逆に、「そのハードルさえクリアできれば契約可能か?」と問う。
 それがテストクロージングです。

 例えば、「家賃が高過ぎる」それがハードルであれば、こう投げかけます。
 「できるかどうかは判りませんが、お家賃が2,000円下げられれば申込されますか?」
 答えがyesなら、駄目元でオーナー様に家賃交渉してみれば良いでしょう。

 問題なのは、「家賃が高いから」という言葉を真に受けて、テストクロージングを経ずして、オーナー様に家賃交渉するパターンです。
 オーナー様のOKを取り付け、入居希望者にバックすると、「判りました。では検討してみます。」と持ち帰られてそれっきり。
 この場合、成約できないだけでなく、オーナー様の信用も失ってしまいます。

 テストクロージングの布石さえ打っておけば、答えがnoであったとしても、他のハードルの存在や本音を探り出すことができるでしょう。
 「まだまだ先」と薄弱だった意識を揺さぶり、前のめりにさせる副次的な効果もあります。
 テストクロージングを上手く使い、詰将棋の様に成果へと辿り着くのが、デキル営業マンです。

お客様の選別

 我が社が、「お客様満足」を経営戦略上のコアコンピタンスと位置付けていることは、常に申し上げています。
 
 往年の国民的歌手が、「お客様は神様です」と歌って喝采を浴びました。
 お客様無しに繁栄する会社は皆無です。

 賞与も給与も、お客様から頂く管理料や仲介料から配分されます。
 換言すれば、我々はお客様から雇用されていると言っても過言ではないでしょう。

 そういう意味からすると、「お客様第一主義」は特別なことではなく、当然の思想と言えます。
 閉店間際のお客様を邪険に扱ったり、横柄な態度で接することは、神をも恐れぬ所業です。

 但し、「お客様第一主義」は、お客様の言い成りになることではありません。
 来店されたり、問い合わせ頂く方のすべてがお客様ということではなく、あくまでも「お客様に成り得る可能性を持った方」です。
  
 CSを追求する会社は、お客様を選別します。
 企業や店舗のコンセプトとターゲットに照らし、「お客様は誰か」ということを明確にする訳です。

 女性オンリーとしているエステは男性を、フルタイム禁煙としている飲食店は喫煙者を、刺青厳禁としている公衆浴場はヤクザ者を、それぞれシャットアウトします。

 先日、お問い合わせ頂いた方に対して、「申し訳ありませんが、当社ではご紹介できません。他社を当たって下さい。」とお伝えしました。
 「希望物件が生活保護の受給条件に合わないので家賃を操作して欲しい」・・・コンプライアンスに反する要求のためお断りすると、「議員の知り合いを通じて頼むから」と食い下がられます。
 先般、類似の問題で逮捕された議員もいらっしゃいました。

 こんな時こそ発動すべきは、お客様の選別です。
 
 我が社に信託する多くのオーナー様や入居者様の期待に応えるためにも、不当要求は断固として拒絶し、毅然たる態度で臨む必要があります。
 
 くれぐれも、会社や担当者がお客様を選ぶのではありません。
 理念や方針に共感して頂けるお客様が、同志を選ぶのです。

Simple is best

 テクニカルな営業トークは様々ありますが、一番大事なのはクロージングです。
 クロージングとは即ち、商談の幕引きであります。

 例えば、意中の異性とデートを重ねるものの、なかなか成就しない・・・。
 こうした展開における最大のネックは、クロージングしない、できないことによります。
 何故でしょう?

 そう、断られるのが恐いからです。
 断られると、愛しい人が目の前から消え去り、楽しい時間が終止符を打ってしまうのではないかと、疑心暗鬼に陥っています。
 だから、リスクを冒すことなく、どっちつかずの曖昧な状態を維持したいと思ってしまうのです。

 昔はそんなだったよなあ・・・。
 閑話休題。
 実は、営業実績の上がらない人の特性は、この優柔不断な臆病者の心理と酷似しています。
 
 「目の前のお客様に決断を迫って断られるのが恐い」
 「余り強くお薦めすると押し売りの様に思われないだろうか?」

 少なくとも、この賃貸仲介は、殆どがカウンターセールスです。
 つまり、お客様の方からお部屋を探しに来店されます。
 仮にもプロであるならば、自信を持って背中を押して差上げるべきでしょう。
 お客様と一緒になって、迷ったらいけません。

 今まで、何百人という営業マンを見てきました。
 説明が理論的で、知識がしっかりしていて、資格を有し、経験豊富な人が、必ずしも売れる営業マンということでは無いようです。 

 寧ろ、知識も資格も経験も乏しく、説明もハチャメチャだけど、何故か数字を上げてくる営業マンも沢山居ます。
 言葉を知らないものだから、お客様との商談も間が持たず、「申込しましょう」とか「契約は何日が良いですか」といった、単刀直入なクロージングができるのが最大の特徴。
 恐いもの知らずの迷いの無いクロージングは、お客様からすると自信満々に見えるようです。 

 一方、知識も言葉も知っているベテランは、お客様以上に細かいリスクにまで気が及んでしまい、押し出しが弱くなってしまいます。 
 営業マインドは、シンプルイズベスト。
 くれぐれも考え過ぎないことです。

企業は人なり

 一般的な企業が勝ち残るために、差別化は必ず必要とされます。
 特に、中小零細企業が大手に戦いを挑む場合は必須です。

 かつて「酒販」と言えば、それぞれの町にある小さな酒屋さんが主流でした。
 やがて、郊外に量販店が進出し、街の酒屋さんは苦戦を強いられます。

 量販店への対抗策として、価格を合わせた「アサヒ・スーパードライ」や「キリン・一番しぼり」を店頭に山積みした酒屋さんもありましたが、利益を度外視した商売で長続きする筈がないでしょう。

 そして、次に訪れたのは、平成18年の酒類小売自由化の波です。
 スーパーやコンビニでも、自由に販売できる様になりますと、今度は酒屋を呑み込んだ筈の量販店が次々と駆逐されていきます。

 自然の食物連鎖を垣間見るかのような、弱肉強食は世の常です。
 生き残るためには、「コンビニへの業態転換」「宅配&御用聞きの強化」「豊富な地酒の品揃え」等々、差別化が欠かせません。 
 さて、差別化から更に一歩踏み込んだ言葉がコアコンピタンスです。

 【 コアコンピタンス 】
 「競合他社を圧倒的に上まわるレベルの能力」
 「競合他社に真似できない核となる能力」

 賃貸仲介業では、商品と成る物件情報を、同業他社と共有するのが常です。
 従って、差別化が極めて難しくなります。

 タレントを使ったTVCM・グッズのプレゼントといった販売促進や、引越し無料や成約特典といった事実上の値引きによって、何とか自社に引き込もうと画策したりもします。
 ただ、こうした体力勝負になれば、大手に敵う道理がありません。 
 
 今期から我が社が、「Big Smile運動」に傾注している理由もこれです。
 店舗間では、やや足並みが揃わないにも関わらず、それでも確かな手応えを感じています。
 換言すれば、全社一丸で取り組んだ暁には、この分野で日本一を目指すことが、決して夢物語ではないことを示唆してくれていると言えるでしょう。 

 「企業は人成り」
 我が社は、王道を歩みます。

綻びの芽を摘み取る

 お客様アンケートの結果は、自社・自店にだけ寄せられるものではありません。
 他社・他店に届いた結果を目にする機会もあります。
  
 3月のアンケート結果を知らせる「エイブルNWかわら版」の中に、小さく「お客様の視点」が記されていました。
 「他スタッフが、お客様の噂話をしているのが気になった」

 店内で、一人の営業マンが接客している。
 他の営業マン二人が、担当したお客様の進捗を報告している・・・というシチュエーションかと思われます。

 「予算が届かないのに、一戸建希望の一点張りだから・・・。」
 「日当たりが悪い、道路が狭い、学校が遠い・・・欠点ばかり挙げられるので・・・。」
 「悪いとは言われないんだけど、優柔不断で決め切らなくて・・・。」
 「あの御夫婦って、離婚して別居するのに、御主人が保証人って訳有りよね。」

 営業的には、それぞれランクアップに必要な情報でしょう。
 動機やニーズや状況をぼかすことなく、しっかり踏み込んで、お客様の核心に迫らなければ、最良の提案はできません。

 しかし、それがお客様に漏れ聞こえてしまうのはNG。
 他人の内容であったとしても、「帰ったら同じように言われるに違いない」と受け止められます。 
 
 また、例えお客様がいらっしゃらない時にでも、品(ひん)の無い会話は要注意。
 振り返れば私自身も、お客様や業者様の容姿に言及したり、芸能人に例えたりする悪ノリも有りました。
 その内、いつご本人の前で、ボロが出ないとも限りません。
 ボロを繕うのではなく、日頃から綻(ほころ)びの芽を摘み取る心掛けが肝要です。

 こうして、総ての事象を「対岸の火事」と見るか、「他山の石」と見るかで、運命は大きく変わります。

牛丼並盛の原価

 先日の日経新聞の記事には驚かされました。
 牛丼の「吉野家」ホールディングスが、今期黒字転換するという記事の内容にです。
 
 2004年頃まで、各牛丼チェーン店の牛肉調達先は、アメリカが主流でした。
 BSE(狂牛病)問題勃発以降、他店がオーストラリア産等にシフトして早々に再開したものの、「吉野家」だけは、「牛丼に最も適した肉の部位」である稀少なショートプレートにこだわり、牛丼無しの苦境が続きます。

 やがて、輸入基準が見直され、満を持して「吉野家」の牛丼復活。
 しかし、充分な量が確保できなかったこともあり、調達コストの高止まりから、価格は以前よりも100円高の380円でした。
 「すき家」「松屋」といった競合店は280円。
 キャンペーン時には、実に250円です。
 「吉野家の味が好き」という根強いファンもいますが、CP差は歴然としていました。

 さて、更なる輸入規制緩和を受け、いよいよ今日から「吉野家」も280円に価格を戻すそうです。
 驚いたのは、牛丼の原価率が37%だと言うこと。
 牛丼280円の37%ということは、原価103.6円です。

 牛丼(並)の主食材は、ご飯260g、牛肉80g。
 これ以外にも、玉ねぎや紅ショウガや醤油や砂糖も必要でしょう。
 家庭で作るなら、牛肉だけで原価割れしそうです。

 大手チェーンの大量購入によるコストダウン力は想像を超えています。
 地場のお店が価格競争に挑んで勝てる道理がありません。

 松山の地元では、同じ牛丼専門店ながら、並盛一杯500円で提供しつつ、20年以上も経営されている名店もあります。
 「競合店が多過ぎる」「市場がデフレで厳しい」「材料費が値上がりしてかなわない」・・・。
 こうした泣きごとを口にする前に、自店、自社の特化すべき、コアコンピタンス(競合他社に真似できない核となる能力)を見つけ、磨いていくべきでしょう。   

メッセンジャー卒業:後篇


店長 : いや、気持ちは判るよ。 俺も最初は理解できなかったんだ。  
    でもな、よくよく考えるとこれは戦略的な仕掛けなんだ。
    君もお客様の立場で考えてみてくれ。 やっぱり待ち時間ってイライラするだろう。

社員 : そりゃ、たまに外食先で待たされると腹が立ちますけど・・・。

店長 : だろう。 それがこのサービスによって、イライラの待ち時間がワクワクに変わるんだ。

社員 : イライラがワクワクですか・・・なるほど。
    だけど店長、毎週金曜の夕方に来るハンバーガー20個注文の柔道部員だったら、絶対1分無理っすよ。

店長 : なるほど、そんなケースもあるよな。
    でもな、ハンバーガー20個も買ってくれる上得意なら、一個くらいサービスしても良いんじゃないか?

社員 : ま、まあ、確かにそうですね・・・。

店長 : それにな、俺、課長に確認したんだ。
    このキャンペーンは、評価の対象じゃないってことを。
    つまり、時間超過で提供したハンバーガー券が多いからって、ペナルティは無いってことさ。

社員 : えっ、そうなんですか?
    自分は要領が良くないんで、てっきり時給が下がるんじゃないかって心配してたんです。

店長 : だから言ったろう戦略的な取り組みだって。
    キャンペーンを張ることで、マスコミ各社が挙って報道してくれる。
    この広告宣伝効果は、無料券何十万枚分もの価値だ。
    更に、無料券を貰った人が再びリピートしてくれて、ついで買いしてくれれば売上も上向く。

社員 : するとぉ、自分の時給も上がるってことですねぇ♪

店長 : こらっ、調子に乗るな!

社員 : てへっ♪

 ・・・田舎芝居のシナリオの様な台詞回しはともかく、前篇と後篇の店長の言葉の違いは歴然としています。
 管理職である以上、メッセンジャーは卒業しましょう。  

メッセンジャー卒業:前篇

 今は役割として社長業をやっていますが、現場最前線で中間管理職を務めている時に心掛けていたことがあります。
 それは、「メッセンジャーに成らない」ということ。

 課長は部長から、部長は役員から、指示命令される立場です。
 時に上司からの指示が、現場の意に沿わないこともあるでしょう。
 
 例えば、某外食チェーンであった、「御会計から60秒以内で商品提供できなければハンバーガー無料券進呈!」というキャンペーン。
 これはきっと、現場からは出てこない発想でしょう。
 寧ろクルー達は、総じて反対のスタンスだった筈です。

 役員から部長へ、部長から課長へ、課長から店長へ、店長からクルーへ、トップダウンで指示が下りていきます。
 その時、どう伝えるかが、管理職の値打ちです。

社員 : ええっ! そんなの無理に決まってますよ!
 
店長 : しょうがないじゃん。 上が決めたことなんだから。 何せ来週からなんで頼んだよ。 伝えたからね。

 まさに、これがメッセンジャーの典型。
 責任は上に負い被せ、「自分は伝えた」という足跡だけ残す、自己保身丸出しのスタンスです。
 
店長 : だよな。 君の気持ちは良く判る。 俺もそう思うんだ。 絶対無理だって。
    でも、上が決めたことだから仕方ないんだよ。 抗って、左遷されたらかなわんし。
    ったく上の奴らは判って無いんだからなぁ。 今度飲み行こう! 愚痴聞くからさ。

 正義の味方のフリをして、部下に迎合してしまう上司も最低です。
 部下は、こんな上司を絶対に信頼できません。
 意図せず、自らを守ろうとして、自らの存在を、自らが消し去っています。

 指示命令に承服できないのであれば、相手が役員だろうと社長だろうと、納得できるまで食い下がるべきです。
 上司が下した経営レベルでの判断を自分なりに理解し、咀嚼した上で、自らの部下に、自らの言葉で伝えます。
 例えば、こんな感じで・・・。      つづく

虎穴に入らずんば

 かつての同僚が、独立起業の挨拶に来られました。
 10数年前、分譲マンション部長の時に受け入れた新人営業マンが、社長と専務ですから感慨も一入(ひとしお)です。

 これから望むと望まざるとに関わらず、シビアな現実を目の当たりにします。

 数字が上がろうと上がらまいと、月末に貰えていた筈の給料は、稼がない限りゼロです。
 経費は確実に、待ったなしで出て行きます。

 「ツールが無い」「商品が悪い」「市場が厳しい」「上司が悪い」・・・。
 数字の作れない時、口にしていた様々な言い訳も、天に唾する様なものです。
 
 だからこそ、自分の力で何とかするしかない、という覚悟が備わり、
 自分の力で何とかできる、可能性が拡がります。

 二人での起業は、諸刃の刃です。
 苦しい時には助け合い、勇気付け合うことができます。
 楽しい時や嬉しい時には、共に喜び合うことができます。

 一方で、損益分岐点も二倍となります。 
 単純計算で、毎月コンスタントに100万円以上の手数料を稼がなければなりません。

 松下幸之助氏や五島慶太氏が、一大企業を築き上げた後、若手の社員に向かって異口同音に語っています。
 「もし貴方の若さをくれるなら、全財産を引き換えにしてでも良い」

 二人とも30代、体力的にも無理の効く年齢です。
 20年後30年後を見据えられるこの時期の起業は、ベストなタイミングと言えるでしょう。

 何度も言うように、リスクはあります。 
 それでも、「虎穴に入らずんば虎児を得ず」
 夢・希望・ロマン・やりがいは、サラリーマンの時代とは比べ物に成らない筈です。
 
 二人の前途に幸多からんことを祈念致します。
 おめでとう! お互いに頑張りましょう!

収穫直後の元肥

 昨年8月に行われた年度初めの全社会議で、今期重点戦略として発表し、全社を挙げて推進してきた「Big Smile」アンケートに基づく、3月度バッジ獲得者の発表がありました。

 松山久米店の小倉香菜恵さんが、4バッジ獲得で堂々の全国3位!
 先月全国TOPに輝いた、同じく久米店の伊藤将棋さんも、3バッジ獲得で上位に食い込みました。
 大野店長率いる久米店はこれまで、NYホーム全社の半数に当たる、21個ものバッジを獲得しています。

 また、コンスタントに獲得を重ねている松山南店の石田繭美さんは、今期トータル7バッジで、先述の小倉さんと並んでツートップの座を堅持。
 短期間ながら、よくぞここまで定着したものと、社員の皆様には多いに感謝致します。

 さて我々は、同じ会社の中で、同じエイブルの看板を掲げ、同じ社長が、同じ言葉で伝え、同じ時期に、同じ人間が、同じ仕事をしている訳です。
 それでいて、店舗毎や個々人にフォーカスしますと、大きなバラつきが生じてきます。

 話は変わって、農業のトピックスです。
 同じ畑に、大根なら大根、人参なら人参と、同じ種類の作物を連作すると、土壌病害などの連作障害や、養分バランスの悪化を招き、品質、収量の悪化が避けられません。

 田島敏明さんは千葉県の大根農家です。
 堆肥も使わなければ土壌消毒もやらない、それでいて土壌病害もセンチュウ害もなく、30年の長きに渡って良品多収を続けています。
 そのコツは「元肥(げんぴ)を収穫直後に施す」。

 肥料は、種蒔きの直前が効果的と思いがちです。
 しかし、収穫直後に施すことで、次の種が蒔かれるまでに微生物のバランスが最適化され、土の力が取り戻されます。

 契約後にアンケートをお渡しし、お客様の声に耳を傾け、サービス向上のための改善を心掛ける意味は、正に収穫直後の元肥と同じ。
 限られた市場の中で、継続的に良品多収を目指すのであれば、自然の摂理に従い、土壌を肥やすことが欠かせません。

満願成就の取引

 懸案であった売買契約が、やっとのことで成就しました。
 最初の提案書の日付を振り返ると、昨年の9月4日ですので、実に7ヶ月越しに成ります。

 当初は、売主様も買主様も同級生でレールは敷かれており、これほど難航するとは予想だにしません。
 ところが、取引物件に賃借人がいらっしゃったことで、歯車が狂い始めました。

 まず、金融機関に融資を申し込んだものの、「賃借人に出て貰わないと受付できない」と撥ねられます。
 理由は、「マイホームローン」だから。
 では方向性を変えて「アパートローン」はというと、建物が古く法定耐用年数を超えているから駄目、と言います。
 複数の金融機関に打診しましたが、回答は同じでした。 

 実質は、賃借人から入る家賃が担保される分だけ、返済のリスクは軽減されます。
 立退きが条件ということになれば、入居者様には出て頂く必要がありますし、買主様は家賃が入らなくなりますし、決済は延びるし、誰も喜びません。
 金融機関の融通の効かないところです。

 さて、そこから始めた立退き交渉も一筋縄ではいきませんでした。
 4人家族で家賃上限が限られている上に、猫を数匹飼われているのが大きなネックです。

 品薄の市場でもあり、物件は限られています。
 最終的には売主様のお母様に、知人のペット不可物件のオーナー様を訪ねて貰い、頭を下げてペット飼育を認めて貰った次第です。
 
 「これでやっと成就する」と安堵したのも束の間、再び金融機関から「物件登記の建物種別が事務所であるため、住宅に変更しないと融資実行できない」と注文がつき、更に二週間延期を余儀なくされました。

 手間と時間のかかった決済だけに、感慨ひとしおです。
 過去を振り返っても、すんなり運んだ契約より難産の契約の方が、学びも達成感も大きい気がします。

 最後に、売主様も買主様も同級生、賃借人の保証人(義兄)も同級生という、地元ならではの縁の糸に、改めて感謝する次第です。
 関係者の皆様、ありがとうございます。

上司の説明責任

 毎年、この時期には給与改定が行われます。
 公務員給与も右肩下がりの今日、本来は減給の可能性もある訳です。
 今年は、安倍首相の要請を受けたからではありませんが、対象者全員、幾許(いくばく)かの昇給と成ります。

 給与というのは、期待に対して見込み支給される報酬です。
 その期待をボーダーとした上で、現行の給与が適正か否かを判断します。

 入社時のベースが低く抑えられているにも関わらず、働き振りが顕著であった場合、上げ幅は大きくなるでしょう。
 一方で、比較的高い給与を貰っている方は、期待値も比例して高い訳ですから、ある程度「やって当たり前」という考え方になります。

 受注金額や受注件数といった数字は、大きな目安の一つです。
 さりとて、数字だけで判断する訳ではありません。

 ・会社として定めた、理念や方針に沿った言動ができていたか?
 ・お客様の声に聞く「Big Smile」運動に、積極的に取り組めたか?
 ・上司の指示・命令に忠実であったか?
 
 組織である以上、こうした日常を客観的に見て、評価に反映するのも当然です。
 
 今年から、賞与評価で行っていた個別面談を、昇給時にも実施することにしました。
 事前に配布したシートに、各店長から見た各社員の評価ポイントを列記して貰います。

◆ 貴方の素晴らしい点
◆ 更に良くなって頂くために期待する点

 人は皆、「認めて貰いたい」という欲求が備わっています。
 貴方の何処が素晴らしかったか?(何処を評価したのか?)
 更に良くなる(評価される)ためにはどうすれば良いのか?

 この二点の説明責任は、上司にとって義務と言えるでしょう。
 今週から来週にかけ、各店舗近くの第二オフィス(mac)で、一人ずつ面談させて頂きます。 

小田原評定

 「小田原評定」とは、 ウィキペディアによれば「戦国大名の後北条氏における重臣会議」のこと。
 「月2回開かれ諸事を決した行政機構」です。
 現代では、「いつになっても結論の出ない会議や相談」という意味の比喩表現として使われます。
 
 確かに結論の出ない会議ほど無意味なものはありません。
 同様に、主義主張や意見の無い会議参加も時間も無駄です。

 先日、我が社でも店長会を開催しました。
 幾つかの議題について協議し、それぞれの結論を導き、議事録にまとめ、会議終了一時間後には、全社員に発信しています。
 
 間違いを犯さない確実な方法・・・それは決めないこと、やらないことです。
 会議においても発言しなければ、間違うことはありません。

 攻撃か防御か、撤退か進軍か、会議の中で意見が割れた場合、最終的な決断はTOPの仕事。
 勿論、民主的に現場の声や幹部の意見に耳を傾けることは重要です。

 しかしそれが、取るに足らない稚拙な意見なら、一蹴することもあります。
 また、議論する時間が許されない、一刻を争う事案であれば、独断専行・即断即決もあるでしょう。
 決定事項については、現場の納得を得られる様に、事前事後の説明責任を果たすべきです。

 会社の会議でも、店舗や部門の会議でも、まず決めること、そして行動に移すことを心掛けましょう。
 小田原評定とせぬように・・・。

一瞬早過ぎず、一瞬遅過ぎず

 「深イイ話」というTV番組に、プロボクシング元世界王者のガッツ石松さんが出演されていました。
 ガッツさんと言えば、数々の迷言が有名です。

・「私はボクシングで人生が380度変わりました」
・「挑戦者の気持ちは、怖いのが半分、恐ろしいのが半分でしょうね」
・「好きな数字は、ラッキーセブンの3!」
・「やっぱり、バナナが美味いのは20本までだな」・・・

 突っ込みどころ満載の、とぼけたコメントだけ聞くと、「現役時代にかなりパンチ貰っちゃったかな」って思ってしまいます。
 しかし、先述の番組におけるガッツさんは一味違っていました。

【 世界王座挑戦がほぼ決まっていた、東洋ライト級王者・ジャガー柿沢の前哨戦の相手に選ばれるが、番狂わせの一方的な判定勝ちを収め、柿沢に代わって世界挑戦権を得た。
 ここから、ガッツの快進撃は始まる。
 一方、敗れた柿沢は、この一戦を機に自信を喪失し連戦連敗、遂に引退に追い込まれた。

 数年の時が流れ、ガッツは街で一台のタクシーを拾う。
 バックミラー越しにガッツを確認した運転手が、徐に振り返る。

運転手「ガッツさん、お久しぶりです。」
ガッツ「・・・!、か、柿沢さん」

 リング上で死闘を演じた二人の、運命的な再会。
 ガッツはその試合を回想して、こう語る。

ガッツ「いやぁ、あの時の柿沢さんのパンチは凄かったなぁ・・・」

 完敗し、自らの才能の無さを卑下していた柿沢にとって、偉大な世界チャンプからの言葉には大いに勇気づけられた。
 この再会で自からの使命を悟った柿沢は現在、ボクシングジムを開設し後進の指導にあたっている。 】

 全員一致の「深イイ」と成った後、ガッツさんは教育哲学者「森信三」さんの言葉を引用してこう語っています。

 「人間は一生のうち逢うべき人には必ず逢える
しかも一瞬早過ぎず、一瞬遅すぎない時に。
 この出会いは、まさにそういうことだったんでしょう。」

 ボケ一切ナシ! OK牧場!

野鴨の哲学

以前にもご紹介したことのある、キエルケゴール「野鴨の哲学」のお話しです。

【 ジーランド地方の湖畔に、一人の老人が住んでいた。
 老人は、毎年季節になると、遠路遥々この湖に渡ってくる野鴨たちに毎日、栄養たっぷりの餌を与え続けた。
 やがて鴨たちは、次の目的地へと向かわねばならない。

 しかし、野鴨はその環境に安住し、いつしか渡り鳥の習性を忘れてしまった。
 比較的温暖な居心地の良いこの湖で、一年を通して過ごすようになっていたのである。

 敢えて命の危険を賭してまで、遠方まで旅する必要もなくなり、恵まれた環境で何不自由なく過ごす鴨たちは、とても幸せそうで平和そのものに見えた。

 ところが、その日は突然やってきた。
 餌を与えていた老人が、急死してしまったのだ。
 鴨たちに餌を用意してくれる人は、もういなくなった。
 彼らは生きるために、明日から自分達で餌を探さなければならない。

 それに気づいた鴨たちに、ようやく渡り鳥の習性が呼び覚まされた。
 かつてのように大きく羽を広げ、次の場所へ移動するため、舞いあがろうと試みる。

 だが、何度試しても水面から浮き上がることができない。
 安住に慣れきった、醜く太った身体には、かつての渡り鳥の精悍さは見る影もなかった。

 そして飛べない渡り鳥の運命はいかに…。哀れにも、死を待つことだった・・・。】

 我が家の前の川にも毎年、数羽の野鴨が飛来します。
 近所の人達が、その可愛さに魅せられて餌付けしているせいか、近付いても逃げようとしません。

 『大善は非情にも似たり、小善は大悪にも似たり』
 
 社員教育にも同じ教えが当てはまります。
 「やさしい」と思っている上司は、実は非情な人かもしれないし、
 「厳しい」と思っている上司は、実は思いやり溢れる人かもしれないのです。

Cold Sleep ~冬眠~

 私の趣味が劇団活動であることは、これまで何度も触れてきました。
 所属する劇団は20年目を迎え、私は主に脚本・演出に関わっています。

 アマチュア演劇は、まず脚本ありきです・・・というよりも、脚本が無ければ始まりません。

 青年演劇の頃から通算して14本の脚本を書き、その内13本はお客様の前で上演することができました。
 残る一本も、劇団の脚本選考委員会で承認された「回転(まわり)舞台殺人事件」というサスペンス作品です。
 ところが、タイムリーに内子座の回り舞台が壊れて回らなくなり、演出上不可能という判断で、代替作に入れ替え、それっきりお蔵入りになりました。
 
 実は今、次回公演に向けたシナリオを執筆中、タイトルは「Cold Sleep」・・・冬眠です。
  
【 あらすじ 】
 12歳の若さで白血病に冒され、余命3ヶ月の宣告を受けた少女「舞」とその家族は、一縷(いちる)の望みを託し※「クライオニコス」という延命治療に踏み切る。
 50年後、コールド・スリープから目覚めた家族を待ちうけていたのは、想像だにしない驚愕の未来であった。
 大気汚染により、防護服やガスマスク無しには外出できない。
 肉や魚や野菜は食べられず、栄養補給はサプリメントのみ。
 明るい筈の未来に絶望した「舞」は、謎の老婆や、天才少年との出会いを通じて自らの使命を悟り、地球を守るために立ちあがる。

※「クライオニコス」
 現代医学では不治の病とされ手の施しようの無い患者を、マイナス196℃の液体窒素で冷凍し、未来の医療技術が進歩し蘇生できる日まで保存する。

 液体窒素ガスの中に金魚を入れて瞬間冷凍した後、水槽に戻すと再び元気良く泳ぎだす・・・あれです。
 この延命療法、既にアメリカの財団で実用化されています。
 未来の医学技術の進歩と蘇生に賭け、世界中で数十名の遺体(現時点では遺体)が保存されているそうです。

 さて、命の尊厳と環境問題を両睨みするテーマは、アマチュア演劇にとって高いハードルかもしれませんが、サブタイトルに「近未来SFファンタジー」とある通り、ファンタジックに描いて参ります。

 劇団内にモノ書きが増え競争が熾烈で、正直舞台化できるかどうか未知数です。
 もし興味と時間のある方がいらっしゃれば、書き上がった原稿を進呈します。
 お気軽にお声掛け下さい。

子供をスポイルする方法

 フランスのルソーの書いた有名な教育論『エミール』では、子供の教育についてこう書かれています。

 「子供をスポイル(台無し)する、一番簡単な方法は、欲しいものを何でも与えることだ」

 まずもって、他人事では無いでしょう。
 私自身は、同年代の友人達と比較すれば、少しだけ我慢や辛抱を強いられました。
 今となっては、そうした境遇に大いに感謝します。

 ところが我が子への対応は、とても甘いものです。
 アイスが欲しいと言えば食べさせ、TVゲームが欲しいと言えば買い与える。
 その結果、「欲しいものは全て手に入る」という浅はかな考え方が身につき、我慢や辛抱の効かない、我儘な性格に成ってしまったかもしれません。
 
 社会に出れば、基本的に思う通りにならないのが人生です。
 
 世界に目を転じますと、5歳以下の子供が毎日一万人以上も亡くなっています。
 その殆どが飢餓、そして正しい治療が受けられない疾病悪化によるものです。

 こうした現実に触れますと、改めて日本に生まれたことに感謝せざるを得ません。
 五体満足で仕事ができ、美味しい食事を摂り、温かい布団で眠れる・・・それは決して当たり前では無いのです。

尊厳ある死の準備

 先日、社員の親族の葬儀に参列しました。
 直接的な面識があった訳ではありませんが、会場から溢れる程の来賓の多さに、故人の生前の御功績が偲ばれます。
 改めて、「人は生き様ではなく死に様によって値打ちがはかられる」と感じた次第です。

 さて、日野原重明先生の古い著書を読み返しておりますと、興味深い記述がありました。

 「百年程前、アメリカのウィリアム・オスラー先生が書き下ろした論文からの紹介。
 死んでいく486人の高齢者を観察した結果、苦しんで死んでいくのは18%だけ。
 あとの82%は眠る如く死んでいった。」

 この拙文でも何度かご紹介していますが、私は父と姉の二人の死に目に会っています。
 「死に目に会えないよりは会えた方が良い」というのが一般論でしょうけれど、経験した私はそうも思いません。

 先述した様に、遺族に伝えたい言葉を言い残し、眠る様に息を引き取るのであれば話しは別です。
 私の経験したのは何れも、点滴の管が何本も繋がれ、酸素マスクを装着され、意識不明の混沌とした状態の中でも苦しさに目は見開き、もがき苦しみ、やがて力尽きて息絶えた死に目でした。

 いずれも50代でしたから、引き摺りこもうとする病魔と、生き続けようとする精神との、壮絶な戦いだったのでしょう。

 「死」は必ずしも美しいものではありません。
 そして、他の動物と同様に、誰も避けることができないのが「死」です。
 
 但し、人間だけに許されるのは、尊厳ある死に向けた準備。
 事故や突然の病によって、明日は訪れないかもしれないと考え、誠実に、今日を今を、全力で生き切ることが、安らかな死を迎える最良の心構えなのです。 

 - 合掌 -

後出しジャンケン

 先日行われた春の甲子園決勝で、済美高校の安楽投手の連投について、喧しい議論が交わされています。
 
【 乙武洋匡氏 】
 高校2年の年齢で多くの球数を投げさせることに疑問。
 「エース力投」など美談として報じるだけのマスコミの姿勢が問題。
 球数制限の導入を検討しない日本高校野球連盟にも苦言。

【 江本孟紀氏 】
 肩肘など故障をするかもしれないリスクを取りながら、勝利という代償を得て戦いプレーするのだから、あれもダメ、これもダメ等と他人がとやかく言うべきじゃない。

 逃げる訳ではありませんが、どちらも一理あると思います。
 それよりも私が問題だと思うのは、こうした議論の際に、リスク面だけが強調され、ない交ぜで総てが駄目という結論に至ることです。

 人それぞれに価値観があり、求めるものが異なります。
 
 細く長く選手としての寿命を延命したい人も居ますし、太く短く花咲かせたい人も居ます。
 プロとしての商品価値を高めたい人も居ますし、甲子園で燃え尽きたい人も居ます。

 仮に上甲監督が、安楽投手の肩の疲労を慮って、準決勝の登板を控え、温存し、敗戦していたとしたら、マスコミはどう評するでしょう。
 上甲監督の立場であったとして、決勝戦に安楽選手を登板させない英断のできる人がどれだけ居るでしょう。

 3連投でも5連投でも、勝っていたら、こうした議論は起こらなかった筈。
 後出しジャンケンなら、誰でも勝てます。

 何より、体調や日程や組み合わせや天候や運も含め、たらればの無い一発勝負の真剣さが、ファンを引き付けて止まない甲子園の魅力だと思うのです。

対案なき問題提起

 前職で管理会社を預かっていた晩年、心ならずも幾つかの管理解約を経験しました。
 局面打開の一縷の望みをかけてオーナー様を訪問すると、異口同音に聞かされる言葉があります。

『 空室が多い、空室期間が長い。
 よしんば、それは仕方ないとしても、理由を訊ねると「築年数が古い」とか、「設備が悪い」とか、「和室が多い」とか、「駐車場が無い」とか・・・うちの物件にケチばかりつけてくる。
 せめて「どうすれば入れられるか」の提案が欲しかった。』

 この言葉から幾つかの学びがあります。

① 管理会社に求めるファーストプライオリティは入居改善。
 いかに担当者の笑顔が爽やかで、送付書類が完璧で、電話応対の感じが良かったとしても、肝心の入居斡旋でお役立ちできなければ話しになりません。
 
② オーナー様にとってマンションは自らの子供と同じ。
 例え事実であったとしても、直接的な表現で我が子を貶(けな)されるのは腹立たしいものです。
 事実は事実として伝なければなりませんが、表現の仕方は充分に配慮すべきでしょう。

③ 絶縁状を突き付けられる前に聴けオーナー様の声。
 お役立ちできていないオーナー様は、足が遠のきがちですが、疎遠になればなるほど不満は鬱積します。
 我慢の臨界点で爆発すると修復は難しいもの。 
 顔を合わせ辛い時ほど訪問せよ・・・これが鉄則です。

④ 対案なき問題提起は単なる不平不満・誹謗中傷。 
 「あれがダメ」「これがダメ」「だから難しい」・・・。
 入居者が入らない理由を、物件や市況のせいにしたい気持ちは判ります。
 しかし、オーナー様は「できない理由」を聴きたいわけではありません。
 「どうすれば入るのか?」その教えを請いたいのです。

 できない理由を列挙して、メシが食えるのは評論家だけ。
 我々は、できる理由を実証してナンボの実務家なのです。

やればできるは魔法の合言葉

 上甲監督率いる「済美高校」が、久々に甲子園を沸かしてくれました。
 元々は女子校でしたが、2002年から男子を受け入れ、共学に成っています。

 驚きなのは、創部三年目にして春の甲子園優勝、夏の甲子園準優勝を成し遂げたことです。
 全国から優秀な選手を掻き集めたこともありますが、やはり上甲監督の手腕を認めざる得ません。
 
 さて、甲子園で勝利する度に、校歌が流れるのは御承知の通りです。
 そんな中、済美高校の校歌が注目されています。
 
 ♪・・・「やれば出来る」は魔法の合いことば
  腕をとり
  肩をくみ 
  信じてみようよ 
  素晴しい明日が 展けるから・・・♪

 高校の割に稚拙な表現だと揶揄する向きもありますが、ここにこそ強さの秘訣が隠されている気がします。
 
 そう、やればできる。
 「やれる」と思わないから「やらない」し、「やらない」から結果が出ないだけなのです。

 JFケネディが生前、「尊敬する日本人は?」という質問に対し、「ウエスギヨウザン」と答えました。
 当時、取材した日本人記者の方がその名を知り得ず、戸惑ったといいます。
 「上杉鷹山」は、破綻寸前に陥っていた米澤藩を、愛といたわりの改革によって立て直した偉人です。

 『 なせば成る         (やりゃあできるさ!)
  なさねば成らぬ何事も     (やらなけりゃあ何一つ、できぁしねぇよ!) 
  成らぬは人のなさぬなりけり  (やれねぇのは、そらおめぇさんがやろうとしないからだろう!) 』

 この有名な言葉も、実は鷹山の言葉です。
 付け足すとすれば、
 『 で、いつやるつもりだい!
   今でしょ! 』・・・
 上甲監督も鷹山さんもケネディさんも、ごめんなさい。

歩合給or固定給:後篇

 完全歩合の対極にあるのが、完全固定給です。
 企業側にとっては、売上の多寡(たか)に関わらず、定額で給料を払い続ける義務があります。
 一方、教育・研修による育成、理念の共有、ロイヤリティの高い社員の創造が可能です。

 従業者側には、地に足をつけて勤しめる安定性の一面、「成果を上げても上げなくても同じ」という遣り甲斐の無さも否めません。
 
 戦後日本、高度成長期を支えてきた企業は、殆どが終身雇用・年功序列です。
 バブル崩壊以降、欧米型の成果主義がブームとなり、多くの企業が導入しました。

 近年、「成果主義導入の弊害」とか「日本型の雇用制度への回帰」が、喧(かまびす)しく議論されています。
 まず誤解しては成らないのは、欧米型か日本型かという、両極端な結論ではないということ。
 各々良い点と悪い点があることを理解した上で、自社の業態や、規模や、成熟度に合わせて、カスタマイズすべきなのです。
 さて、固定給と歩合給を組み合わせ、給与制度を再構築する上で、幾つかのポイントがあります。 

① よし頑張ろう、というモチベーションにつながること
② 店舗、職種を問わず、平等ではなく公正であること  
③ 会社の求める人材が、より厚く報われること
④ 会社の利益と、人件費のバランスが保たれること
⑤ 短期ではなく、中長期的な評価が反映されること

 例えば『仲介手数料50万円を超えた部分について20%を翌月の給料に加算』としましょう。
 Aさんが3月に100万円稼げば、10万円のコミッションです。
 ところがこのAさん、直近数カ月間は全く数字の上がらない赤字社員でした。
 しかも、2月の最終週には、「今月はどんなに頑張っても届かない。無理せずに繰り越して来月勝負しよう。」と受注調整していたとか・・・。

 この様に、短期の業績に一喜一憂すると、思わぬ方向に誘導されてしまうのです。
 おまけに、こうした自動計算式に当てはめたコミッションは、「数字が総て」という文化を助長します。
 コンプライアンスや理念を違えたり、上司の指示命令に不服従であったり、お客様からのクレームが頻発したり、数字にならない仕事に非協力的であったり・・・。

 これらの問題を抑止するには、一年を通して成果を集計し、貢献度合いが実証済みのものについてのみ、決算賞与として支給すべきなのでしょう。
 但し、社員の立場としては、今の頑張りが報われるのが一年後では、余りにも遠過ぎてリアルさに欠けます。
 
 従って、折衷案として半年毎に成果を集計し、日常の勤務態度や協調性や出退勤やお客様満足といったファクターを評価し、他の社員と横並びにして優劣をつけるしかありません。
 「えっ!・・・それって、普通の賞与評価じゃないの?」というお話しです。  - 了 -

歩合給or固定給:前篇

 我が社は、平成21年に大洲駅前と松山南の2店をOPEN、翌22年に久米と北の2店をOPENしました。
 それぞれ3年目、4年目を迎え、売上基盤も徐々に安定しつつあります。
 そこで、コミッション(成果報酬・歩合)導入の検討を始めました。

 コミッションとは何ぞや?
 一番分かり易いのが「フルコミッション」(完全歩合)です。

 この場合、固定給は出ません。
 一例としては、得た報酬の30%を会社に納め、70%を個人が取ります。
 100万円稼げば70万円が手に入りますが、稼ぎがゼロなら給料もゼロです。
 
 売買仲介に特化した会社には、フルコミッション社員が散見されます。
 個人が開業する場合、協会への納付費用、事務所の家賃、コピー機、電話機、FAX等々、多額のイニシャルコストが必要です。
 その資金を何とか調達したとしても、社会的信用ゼロからのスタートは、前途多難と言えるでしょう。
 
 地域において知名度のある会社の名刺を持ち、その会社の応接で接客するからこそ、エンドユーザーの信頼も得られるのです。
 一方、会社側にもメリットがあります。

 通常、人件費は固定費です。
 売上が上がろうと下がろうと、定額で払う必要があります。
 この人件費を変動費にできれば、経営は至極楽です。

 つまり、売上が上がらない時には給料を払わず、売上が上がった時にだけ払うのですから、キャッシュフローは理に適ってます。
 そんな都合の良い社員であれば、何十人でも雇用できそうです。

 ところが、そう簡単でもありません。
 給料はゼロであっても、コピー代や電気代や電話代といった経費はかかりますし、歩合社員を管理するコストも必要です。
 更に、その社員が事故やトラブルを起こした場合、責任は総て会社が負うことになります。
 お金だけが目的でつながった労使関係において、社員教育や倫理や道徳や理念の入り込む余地は無いのです。
 
 おまけに、成果の上がらない人材は食べていけないため淘汰されますし、成果を上げられる人財は独立してしまいます。
 そして誰もいなくなった・・・。

 この業界で20年超、全国の名だたる企業を見て参りましたが、フルコミッションで上手くいった会社の事例は聞いたことがありません。     つづく
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・尊敬する人 
稲盛和夫 西川広一 松下幸之助

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン
・趣味
 劇団AUGAHANCE初代代表
 主に脚本・演出を担当

・経歴 
 中卒後、大工・石工と職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業

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