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足の重いお客様訪問

 師走ということで、各店長と手分けしてオーナー様訪問を行っています。
 常日頃、「お客様が大切だ」とか何とか口にしつつ、恥ずかしながら一年振りにお会いするオーナー様も居たりする訳です。

 「誠実さは言葉ではなく行動に表れる」
 はい、その通り、申し訳ありません。

 それでも、オーナー様は笑顔で応対頂きます。 
 自省と自戒と感謝の毎日です。
 そんな松岡が、自分のことを棚に上げ、いつも社員に話す言葉。

 「顔を合わせ難いお客様こそ、真っ先に会いにいきましょう」 

 ・ クレームで叱られたお客様
 ・ 空室が長く、なかなか斡旋できない物件のオーナー様
 ・ 話しが長くなることが予想される、年輩のお得意様・・・

 様々な理由で足が遠のき、電話もし難い、できればスルーしたい。
 或いは、前任の担当者との信頼関係が厚く、訪問してもウェルカムではない。
 そんなお客様がいらっしゃったとしたら、寧ろ優先的に行かなければなりません。

 過去の経験上、振り返りますれば、頻繁に紹介やリピートを頂くロイヤルカスタマーは、何のトラブルもなかった方より、大きなクレームを乗り越えて関係を修復し、信頼関係がより強固となったケースの方が多いようです。

 自分が南予に住んでいることもあり、南予方面のお客様のお歳暮持参について、店長から相談されることがあります。
 「この南予のお客様は、どうしましょうか?」

 「ついでなので、自分が持って行きます。」
 という台詞を期待してのことと、薄々気付いてはいますが、先述の原則に基づいて差し戻します。
 
 ここでのコミュニケーションを億劫がって飛ばしてしまいますと、次に届く電話は、ひょっとしたら突然の解約通知かもしれません。
 年末年始のこの機会、足の重い時こそ奮い立たせて、真っ先に会いにいきましょう。

待遇のあらまし:後篇

 さて、この一件で何かしら、アクションを起こしたかというとさに非ず、事実確認も、上司への直訴も、家族や同僚に愚痴をこぼすこともしませんでした。
 理由は、幾つかあります。

① 評価は他人がするもの
 学歴、社歴、キャリア、年齢、帰属意識、考え方、役割、責任、スキル、資格、社内バランス、市場価値・・・。
 個々人は、様々な角度から査定されます。
 「自分はこれだけ売上に貢献している」と自負していたとしても、そこだけにフォーカスする訳ではないのです。

② 100%正しい評価は無い
 同じ支店内の営業職であったとしても、AさんとBさんとを比較して、どちらが上か下かという評価は、とても難しいものです。
 定量化できる数字はともかく、お客様の質、上司のフォロー、契約の内容、日常の仕事振り等、定性的なものも含め、総合的に判断する行司役として上司は居ます。 
 ましてや、エリアや店舗が違ったり、職種が異なれば尚更でしょう。
 100%正しい評価は無いが、100%正しい評価に近付ける努力をしている・・・この本質を間違ってはいけません。

③ 短期的な不条理も中長期的には解消される
 その人が本当に貢献しているなら、近未来きっと報われる筈です。
 逆に、見合った活躍ができていないとすれば、近未来きっと是正の憂き目を見るでしょう。
 ちなみに、前述した部下は、一年後に横領事件を起こし、会社を追われました。
 
④ 本当に自信があるなら直訴すべし
 当時の自分は、資格も経験も知識も不充分でした。
 おまけに学歴も無い、無いない尽くしのポンコツですから、会社を辞めたとしても今以上の高待遇でのオファーは望めません。
 それが、直訴できなかった最大の理由です。
 この時期、契約更改が紛糾し、越年するプロ野球選手のニュースを耳にします。
 それは、実力と実績を背景に、「どの球団でも買ってくれる」という自信が、背中を押しているのでしょう。

 待遇に不満を持つことは、ある意味とても健全です。
 そのハングリーさやライバル意識が、「負けてたまるか」の何苦楚魂に火を点ければ大きな原動力となります。
 私も、今にして思えば、この時の経験が今日につながったものと心から感謝する次第です。

 勿論、我々経営者は、やったらやっただけ報われる戦略と評価の仕組みを整え、説明責任を果たし、目を見開いて部下を観察し、成果や貢献に正しく応えなければなりません。
 
 長い話に成りましたが、これは単なる苦労話と捉えずに、人生も評価も短期的に一喜一憂するものではないことを示す一例として御理解頂ければ幸いです。
 お粗末でした。   完

待遇のあらまし:前篇

 今から20年程前の、私自身の恥ずかしい体験談です。
 少し長い話になりますが聞いて下さい。

 当時自分は、グループ会社の取締役部長として、賃貸仲介の仕事に携わっていました。
 取締役とは言っても、立ち上げて間もない会社です。
 利益水準に合わせて年収も低く、夫婦と子供二人の四人家族を養っていくのは大変でした。

 月末に振り込まれる給料も、家賃や水道光熱費や電話代が引き落とされ、あっと言う間に底を尽きます。
 当時の口座は、カードに50万円までの融資枠が設定されていましたが、この枠も当然に使い切り、月末の残高はいつもマイナス四十数万円です。

 そして、半年に一度、利息が引き落とされます。
 一般的な地銀とはいえ、カードローンの利息は十数%と消費者金融並みです。
 50万円の融資枠をフルで活用しますと、だいたい2~3万円かかります。
 
 「これで車のローンが落ちなかったらブラック(リスト入り)だなぁ・・・。」
 正直、観念したこともありました。
 そんな時に限って、予期しなかった児童手当が4ヶ月分2万円振り込まれ、何とか命拾いするのです。

 お付き合いで作った他行のカードの融資枠から引き出し、二行の口座間を月末と月初に出したり入れたり、通帳と睨めっこしながら、文字通り自転車操業の心労が何年も続きました。

 生活保護を受給していた中学時代にも、それなりの貧乏は経験してきたつもりですが、家族を守らなければならない世帯主は責任が違います。

 閑話休題。

 ある日、同い年の部下が、結婚を機に引越しするということになりました。
 本人が望んだ部屋は、分譲マンション流れの築浅、家賃7万円超の高級物件。
 内心、「子供が居ないとはいえ、随分贅沢だなあ」と訝(いぶか)しく思ったものです。

 更に、提出して貰った入居申込書を見てショックを受けました。
 年収欄に書かれた金額が、上司である自分よりも上だったのです。
 
 他人の給料を見て動揺するなど、いかにも狭量な話ですが、怒りでもなく悲しみでもなく、とにかく心がざわめきました。
 上手く表現できませんが、この件で自己重要感が著しく毀損したことだけは間違いないでしょう。 つづく

国のために何ができるか

 総選挙が終わりました。
 結果は報道の通りですので、細かく解説はしません。
 
 但し、小泉jrの言葉を借りるまでも無く、圧倒的勝利は決して自民党が強かったからでは無いでしょう。
 三年前、改革に期待して託した民主党政権の、余りの不甲斐なさから、国民は変化を望んでいました。

 かといって、自民党政権時代の古い政治に戻ることも望んでいなかったと思います。
 自民でも無い、民主でも無い、第三局の清新な風を待望していたのも事実です。
  
 ところが、解散前後の駆け込みで、雨上がりの筍の様に第三極の政党が乱立し、旧体制への批判票を食い合ったことで、元来組織票の強い自公共に有利に働きました。
 「維新の会」や「みんなの党」は躍進したものの、それ以外の党は共倒れとなった感が否めません。
 
 さしずめ、プロレスのバトルロイヤルで、血の気の多い若手同志が、体力を消耗しながら潰し合う様を高見の見物していた老練なレスラーが、最後に残って勝ち名乗りを受けた様なものでしょう。
 歴史的圧勝による政権交代劇の背景が、こうした期待も希望も無い、消去法による信託とは嘆かわしい限りです。

 更に憂慮すべきは、戦後最低の投票率にあります。
 「どうせ誰がやっても駄目だから・・・」と、しらけきっている日本国民に渇!
 先日、通勤中のNHK「ラジオ朝一番」で、次のお便りが紹介されました。

 『我が家の大学生の子供が、昨日の高速バスで6時間かけて帰省しました。
 住民票を実家に置いたままだからです。
 初めての選挙に一票を投じた後、「バイトがあるから」と今朝の高速バスでとんぼ帰り。
 親馬鹿二人で、「育て方は間違ってなかった」とニンマリしています。』

 最後に、JFケネディが半世紀前に残した言葉です。

 「同胞である日本(アメリカ)の皆さん、国があなたのために何をしてくれるかではなく、あなたが国のために何ができるかを考えようではありませんか。」
   
 

数値管理の重要性

 私事ながら、先日ショッキングな出来事がございました。

 脱衣室に置いてある体重計の電池が切れていたのです。
 いえ、電池が切れていたのは特に問題ではありません。
 予期せぬ電池切れにより、風呂上りに体重計に乗る習慣が、数週間に渡って途切れてしまったのです。

 私の独身時代の体重は、10年間に渡って不変の60㎏ジャストでした。
 ところが、結婚するや増加の一途を辿り、5年前に72㎏のピークを打ちます。
 このままではいけないと一念発起し、数々のダイエットを敢行するのです。

① 炭水化物排除&腹八分目
② 腕立て伏せ50回+腹筋50回
③ 万歩計一日5,000歩
④ 半身浴10分間

 このメニューに取り組み、一ヶ月で▲5㎏減、三ヶ月で▲9㎏減を成し遂げました。
 以降、多少のリバウンドを経ながらも、65㎏前後のベスト体重をキープしてきたのです。

 ところが、体重計の電池が切れていた、ほんの数週間の間に・・・。
 大台目前の69㎏!!!

 会社の数値も同じです。
 進捗管理によって、異常値が見受けられれば、危機感や焦燥感が芽生え、売上のテコ入れや、経費の圧縮へと対策が講じられます。
 数値管理の無い経営は、さしずめ目隠しした状態で車を運転する様なもので、気がつけば取り返しのつかない事態に陥ることでしょう。

 ということで、今後夕方のタイ焼きは控えたいと思います。

未来の羅針盤

 昨日に引き続き、「サトー産業株式会社」佐藤社長からレクチャー頂いた、「成長シート」について検討したいと思います。
 これは、目標管理と評価指標を連動させたシートです。

① 期待・成果
② 重要業務
③ 知識・技術
④ 勤務態度

 上記の通り評価指標は、定量的なものと、定性的なものに分別されますが、ともすれば評価は、定量的な要素を偏重しがちです。
 すると、「数字さえ上げればいいのか?」という誤解が生じ、社員間の協力が妨げられ、数字のためなら手段を選ばずといった悪しき文化が蔓延ってしまうでしょう。

 また、一口に数字と言っても、仲介売上・付帯売上・管理取得・看板取付・成約率・対前年伸率等々、多岐に渡ります。
 何によって評価するのか? そのウェートはどの程度なのか?
 ここを掛け違うと、会社も個人も方向性を見失ってしまいます。 

 我が社では、今年から「ビッグスマイル運動」を戦略課題と位置付け、度々啓発してきました。
 アンケート結果が不満足であっても1ポイントを与え、未回収よりも優位としたのは、会社が重要であると思う価値観を、評価に反映させた結果です。
 
 更に、給料の高いベテラン社員であれば、ある程度までは、やって当たり前です。
 店長は、個人の成績よりも、店舗の数字を重視すべきでしょう。

 同じ営業でも、松山・大洲といった、異なるマーケットでの数字をどう見るかという問題もあります。
 この様に、個々人の役割や立場に応じて、目標はパーソナルに設計されるべきです。
 
 『評価指標は、会社の目指す方向性と、求める人材像の羅針盤』
 
 いかなるファクターによって評価すべきか、次期に向けて検討を始めます。
 このシートの内容が、社員のモチベーションだけでなく、会社の未来を決定付けると言っても過言ではありません。

賞与の性質と目的

 先日の中小企業家同友会は、四国中央市からサトー産業株式会社の佐藤社長をお迎えしました。

 「お客様のため、みんなのため、会社のため、役に立つ」を理念とし、「顧客から頼まれれば断らない」という方針の元、自社で扱っていない商品を他社から取り寄せてでもお役立ちしようとする姿勢は、まさにCSのお手本です。
 
 また、評価と目標管理を連動させた「成長シート」を活用し、社員のキャリアアップを目指す仕組みは、大変参考になりました。
 中でも注目したのは、賞与支給の公約です。

 「経常利益の30%を賞与原資として、社員の評価に基づくポイントに応じて配分する」

 こうして明示すれば、会社の利益と個人の利益が相反することなく、やったらやっただけ報われることになります。
 そこで質問させて頂きました。

① 利益が水準以上に出過ぎた時にも約束通り支給するのか?
② 利益が出なかった場合は、約束通りゼロ回答になるのか? 
 
 答えは何れもYESです。
 リーマンショック後の厳しい時には、次期分を先取りする形で調整されたと言います。 

 実は、前職でも同じ様な仕組みを導入していました。
 粗付加価値(売上-原価-外注費-広告宣伝費=人が生み出した価値)の35%を人件費総額とし、そこから月々の固定給を差し引いた額を賞与原資とし、同様に評価ポイントに応じて配分します。
 
 この仕組みを、ある会で説明した際に、某上場企業の人事担当部長から指摘されました。
 「それは会社の成長過程や安定している時には上手く回る。
 但し、業績悪化が続く時には問題になる筈だ。」

 まさしくその予言は的中しました。
 業績が下降し始めると、当然に賞与原資は目減りしていき、やがて無い袖は振れない状況に追い込まれます。
 
 かといって、約束通りのゼロ回答では、市場価値のある優秀な営業マンや技術者が流出し、更に生産性が悪化してしまうでしょう。
 従って、制度を崩し、無理をして、ある程度の額は支給することになります。
 それでも、1ポイント単価は、往時の四分の一程度です。

 一期、二期で脱することができれば、或いは短いスパンで希望の光を灯すことができれば、社員を鼓舞することもできます。
 しかし、その厳しい状況が2年3年と続いてしまうと、無理し続ける会社の体力も消耗し、社員のモチベーションも保てなくなるのです。

 本来業績連動であるべき賞与が、「年間△ヶ月分」といった形で半ば生活給に張り付いてしまっている公務員的な企業も散見されます。
 
 「賞与は、会社と社員の利害を合致させ、モチベーションを高めるための強壮剤」

 本来の性質と目的を、労使双方が今一度見つめ直すべきかもしれません。

若さを保つ秘訣

 先だっての休日、ワイドショーを見ておりますと、歌手の郷ひろみさんがインタビューを受けておりました。
 御年57歳の郷さんに質問が飛びます。

記者 : 若さを保つ秘訣はなんですか?

郷 : 今日やれることは必ず今日の内に終わらせる。今日やれることを決して明日に持ち越さない。

記者 : ・・・基本的なことですね。

郷 : えっ、いやぁ、それを基本的なことって言われると「じゃあ聞くなよ」ってことになっちゃうんだけど。

 郷さんのユーモラスな返しに、会場は笑いに包まれました。
 しかし、この何気ないやり取りに、深い気付きがあります。

 今日やらなければならないことを明日に持ち越してしまうということは、憂いを抱えたまま就寝するということ。
 目覚めた朝も、やり残した仕事から始めなければ成りません。

 その仕事をやり終えない内に、新たな仕事が発生することもあります。
 そうやって仕事に追いかけられることは、心に借金を抱えるようなものです。

 逆に、今日やれることを今日の内に終わらせておけば、憂いの無い安らかな眠りが得られるでしょう。
 朝目覚めると同時に、新たな仕事を追いかけることができます。
 心の状態は、常に平穏でクリアです。
 
 我が社の社員も、仕事を追いかける人と、締め切りに追われる人とに分かれます。
 追いかけようと、追われようと、結果やるべき仕事は同じです。
 でありながら、追われる人の精神的な負担は大きく、評価は下がります。
 
 そろそろ、基本的なことに目覚めてはいかがでしょうか。

スパイラルアップ

 11月の月次決算は、予想以上に奇麗な数字で着地しました。
 今期累計も着実に、ほぼ予算をトレースしています。
 集客が倍増している店舗や、反響が3倍近くに成っている店舗もあります。
 ひとえに、社員の皆様の頑張りによるものと感謝する次第です。
 
 とはいえ、細部にフォーカスすれば、手放しで喜べる状況にはありません。
 店舗毎の好不調やトレンドにはバラつきがあります。
 また、例え閑散期が順調でも、繁忙期にコケてしまえば水の泡です。
 油断は禁物でしょう。

 12月19日に予定している全社会議のメインテーマは、来るべき繁忙期へ向けての戦略構築。
 先日行われた店長会の席で、久米店の大野店長から提案がありました。

 「二ヶ月前の全社会議で話し合われた、SWOT分析の進捗状況を発表してはどうか。」

 確かに、全社会議は二ヶ月に一度しかないため、毎回毎回新しい議題が取り上げられ、単発の打ち上げ花火に終わりがちです。
 やり切る体質とするためには、継続的にPDCAを回さねばなりません。

P プラン(計画)
D ドゥ(実行)
C チェック(確認)
A アクション(改善)
  
 各店舗において、前回のSWOT分析の進捗状況を話し合った上で、繁忙期に向けたPDCAを発表下さい。 

① P 過去の状況を踏まえて、問題点を洗い出す
② P 問題点を解消するための、対策を打ち出す
③ P 行動計画(予算・担当・期限)を決める
④ D 実行する・やらせ切る
⑤ C 計画は正しかったか? 量は充分だったか?
⑥ A 更に良いやり方へと改善する 

 無計画に思い付いたことを実行し、結果の検証もなく、また新たなことを実行するドゥ→ドゥ→ドゥ・・・。
 一応計画はするけれど、実行後の振り返りも検証も無い、プラン→ドゥ→プラン→ドゥ・・・。

 この二つは、多くの組織が陥る負の構図です。
 チェック→アクションを加え、組織力のスパイラルアップを目指しましょう。

百年前は富裕国でした

 昨日の日経新聞、投資・財務面に、「100年前は富裕国でした」というタイトルの記事が掲載されています。

 今から100年前のアルゼンチンは、世界トップクラスの富裕国だったそうです。
 屈指の農業国として、国民一人当たりの国内総生産(GDP)は欧州を凌ぐ豊かさを誇りました。
 
 ところが、世界が工業化へ進む中で産業転換に乗り遅れ、過剰福祉の放漫財政も重なり、国力は急速に衰退。
 1980年代以降は財政危機を繰り返し、2001年には遂に総額800億ドル超のデフォルト(債務不履行)により、破綻の道を辿ります。
 それから十年以上が経過しましたが、未だ光明は見出せません。

 さて、そこで紹介されているのは、経済学者「クズネッツ」氏が20世紀に残した言葉です。

 「世界の国々は四つに分類できる。
 先進国、発展途上国、そしてアルゼンチンと日本だ。」

 つまり、かつて栄華を誇りながら転落したアルゼンチンと、敗戦後の急速な工業化によって奇跡の成長を成し遂げた日本を例外として捉え、両極に据えた訳です。
 
 コラムは、その輝きが失われつつある日本の現状にフォーカスし、このままではアルゼンチンの後を追うことにならないか、という懸念と憂慮で締め括られています。

 国家も企業も店舗も共通でしょう。
 良い状況の時に慢心することなく、次代を先読みし、将来へ向けた種蒔きを怠ってはなりません。
 
 勿論、慢心・怠惰する先頭集団があるからこそ、我々後発企業にも勝ち目が出てきます。
 後発企業が慢心・怠惰すれば、それこそ命取りです。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン

・経歴 
 雄新中卒業 → 新田高校中退
 大工・石工と約十年職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業
 令和2年 ㈱南洋建設 代表兼任
 令和4年 ㈱たんぽぽ不動産起業

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