こいつが会社を殺す

 20世紀最高の経営者と言われる、元GE(ゼネラル・エレクトリック社)会長ジャック・ウェルチ氏は、繰り返し「率直さ」の重要性を説いています。

【 あまりに多くの人が、本能的に、自分の思うことを率直に話さないことが多過ぎる。
 - 中略 -
 他人が嫌な気分にならないように、衝突を避けるために口をつぐむ。
 そして悪いニュースは、体裁を繕うためにオブラートに包んでしまう。
 自分の胸にしまいこみ、情報を外に出さない。 】

 上司と部下の関係にも言えるでしょう。
 方向性について、心底納得できていないにも関わらず、「本当は間違っている」と思いつつも、上司は部下の、部下は上司の、機嫌を損ねたくないが故、摩擦を恐れて声を呑みこむのです。

 会議の席でも本音で語らず、終了後、気の合う仲間だけで群れ、愚痴をこぼしてストレスを増幅させます。
 本音でぶつからずしてベクトルは合わせられませんし、良い仕事もできません。
 ウェルチは、率直さの効果を三つ挙げています。

1. アイデア 
 ※ 言いたいことが言える環境であれば、多くの人が会話に参加するようになり、豊富なアイデアが得られる

2. スピード
 ※ 皆の前でアイデアが出れば、すぐさま議論・改善・決定し、時を置かずして行動に移せる

3. コスト削減
 ※ 誰もが知っていることを確認するだけの下らない報告書が不要になり、意味の無い会議が無くなる

 煎じ詰めますと、意見を言わない人は、相手を嫌な思いにさせたくないという配慮に長けている訳では無く、自らリスクを背負いこみたくないだけだと思います。

 小学生の授業中の挙手と同様に、「その意見が間違っていたらどうしよう」・・・と失敗を恐れる。
 その意見が通ったら、自分自身がそれをやらないといけなくなる、もしくは責任が出る。

 下手に抗うよりも、従順なフリをして、指示命令に従った方が楽です。
 上手くいかなかった時も、「言われた通りにしてただけだもん」と責任回避できると勘違いしています。
 つまり、自分可愛さから、長いものには巻かれろと妥協し、リスクをとらないのです。
 ウェルチの痛烈な一言をご紹介して、終わりにします。

「言うべきことを言わなければ、いいアイデアや迅速な行動が邪魔され、優秀な社員が会社に貢献しようとするのをやめてしまう。
 こいつが会社を殺すと言っていい。」
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Never Never Never Never give up!

 月末前のリーダーの仕事振りは、四通りに分かれます。

① 目標・行動数字をやり遂げ、次月の繰り越しのために準備
② 目標・行動数字をやり遂げ、月末は余裕で流す
③ 目標・行動数字が未達のため、何とか達成させようと奮起
④ 目標・行動数字が未達だが、焦るでもなく諦めムード 

 勿論、達成後にも気を抜かず、次月繰越の準備が出来たに越したことはないですが、目標を達成し、行動数字をやり遂げているリーダーに、わざわざ檄を飛ばす必要は無いでしょう。
 仕事のメリハリは、自らがコントロールして貰えればそれで結構です。
 
 また、例え未達成でも、達成に向けて奮起しているのであれば、尻を叩くことはありません。
 但し、未だ期限が到来していないにも関わらず、既に諦めているのだとしたら大問題です。

 以前の会社では、一ヵ月受注の無い営業マンとその上司を対象に「ゼロ績研修」を主催していました。
 たまたま月末が、水曜定休日に当たった月のことです。

 ある住宅営業マンの、反省シートの日付は29日でした。
 「何故29日なのか?」と営業マンに尋ねると、「上司から指示された」と言います。
 上司に「何故指示したのか?」と尋ねると、「30日が定休日なので・・・」との回答。
 ここで上司に対し、烈火の如く雷を落としたのは言うまでもありません。
 
 注文住宅という商品は、せいぜい1~2週間前には、契約日が確定しています。
 従って、最終週で見込みがなければ、月末契約は難しいという、確率的な読みは正しい。
 しかし、それは決して不可能という意味では無いのです。

 実際、月末最終日に申込・契約というドラマティックな逆転劇は珍しくありません。
 それが契約ではなく、看板付け等のハードルの低い行動数字であれば尚更でしょう。
 期限の到来を前に、可能性をゼロにするのは、リーダーの諦めだけです。 

 国会では消費税増税法案が、難産の末、衆院を通過しました。
 内容の是非はともかく、かつてのチャーチルに倣った、野田首相の表題の言葉には共感します。

 Never Never Never Never give up!
 

リターン100%の人生

 先日、人気絶頂の芸人と、かつて一世風靡した芸人を集めた、TVのバラエティー番組がありました。

 やはり売れっ子ともなりますと、月収は7桁から8桁に成ります。
 下積み時代は収入が殆ど無くて、彼女に支えて貰ったり、アルバイトで食いつなぐのが一般的です。
 苦労が報われ花開くだけでも恵まれていますが、ピークはせいぜい1~2年。

 「ルネッサーンス!」「ゲッツ!」「ラララライ♪」「左へ受け流す~♪」「・・・ですからぁー残念!」
 使い捨てのフレーズを数え上げれば、枚挙に暇がありません。
 その後、再び暗黒の時代が訪れるのです。

 ブレーク前は、夢があり希望があるから辛抱できます。
 しかし、一旦上り詰めた後の凋落は、例えようもなく悲惨です。

 一晩で数百万円散財した話も、数々紹介されていました。
 「芸人は宵越しの金は持たない」とか「遊びは芸の肥やし」とか「守りに入ると芸が鈍る」といった武勇伝が、感覚を麻痺させてしまうのでしょう。

 ダウンタウンや明石家さんまの様に、長年TOPに君臨する天才はもとより、雛段で息長く生き続ける芸人は、ほんの一握りです。
 年収数十万円から、一気に年収数千万円に駆け上がり、あっと言う間に再び年収数十万円へ転落というジェットコースター人生は、当事者であれば洒落に成りません。

 サラリーマンの生涯賃金は、2億円前後。
 一度も芽の出ない芸人であればその数分の1、一度は陽の目を見た一発屋芸人であっても半分以下です。

 今、絶頂期を迎えている、袖無しGジャン男の下積みは18年間。
 先月の月収は未だ25,000円だと言います。
 人気が収入に反映されるまでには半年以上かかり、収入に馴れて浪費癖がついた頃に人気が下がり、翌年の税金の支払いに四苦八苦するのがオチでなければ良いのですが・・・。

 芸人は、運・努力・才能の組み合せが奇跡的に合致しないと、成功者には成れません。
 一方我々ビジネスマンの努力は、確実に100%以上リターンします。
 人生の行く末を睨み、堅実な今日の一歩を踏み出しましょう。

平凡×徹底×継続=非凡

 松山北店:東川さん、松山久米店:岡田さん、松山南店:石田さんの女性三名による、「集客委員会」をキックオフしました。
 同じエイブルの看板を掲げてはいますが、各店長の采配によって、仕事の進め方は微妙に違います。
 自由闊達な意見が飛び交う中で、一つの大きなテーマを見い出だすことができました。

テーマ「久米店に学べ」
① 一戸建では何処にも負けないという差別化で、業物&一般物件を豊富に品揃え
② 自転車によるローラー物調活動を、一年前の夏から徹底的に実施
③ CHINTAIログ解析に基づき、検証しながら取捨選択するネット情報
④ 最新版管理のために、毎週曜日を決めて実施する業者情報のメンテナンス
⑤ 最新の空室情報に基づき、リアルタイムで案内できる部屋を物確
⑥ エリアを絞り、巡回の順番まで事前段取りして臨む、効率的な集中物確
⑦ 物件を、より良く見せることにこだわった写真撮影の技術
⑧ 資料に表現しきれない部分まで配慮し、的確に示したコメント(ペット可→猫可)

 岡田さんの発表に対して、他店の二人は感嘆と反省の連続です。
 但し、これらの8項目は、何れも初めて聞く話ではありません。
 過去、エイブルのスーパーバイザーから何度も何度も繰り返し教えられた、基本中の基本でしょう。
 直近まで兼務していた南店前店長として、全社の凡事徹底を推進すべきTOPとして、大いに反省する次第です。
 
 さて、こうして箇条書きにしますと、煩雑な仕事ばかり取り散らかして見えます。
 しかし、昨日も申し上げた通り、これらのジョブは点ではなく、本来一本の線で結ばれているものです。

 エリアを絞ってローラー物調 → ターゲット物件を選定 → 改善案を持ってオーナー訪問 → 了解を得て看板を取り付け募集開始 → 広告掲載の写真・間取をより良く見せるために一工夫 → 品揃え充実+品質向上によって反響・集客が増大 → 入居斡旋できれば管理受託に一歩前進・・・

 今、会社では看板キャンペーンを実施しています。
 看板の数は勿論大切ですが、例え千枚つけたとしても、それ以外の業務がなおざりでは、数字は上がりません。
 物調→看板→物確→広告→反響→集客→斡旋→管理・・・
 点を線で結び、円(縁)につなげ、スパイラル(螺旋)upさせるのが仲介業の本質です。

 人員的なハンディがありながら、反響・集客を飛躍的に増やし、続けざまに管理を取得した社内ベンチマークから倣うべきは、派手なパフォーマンス等ではなく、成果に辿り着くまで平凡なことを継続・徹底してきた非凡さでしょう。

狙いは何ですか?

 第4四半期の重点目標である、管理取得と看板取り付けは順調に推移しています。

 先般お伝えした通り、大洲駅前店がワンオーナー4棟32戸を一挙取得。
 先日、松山久米店も、一般物件1棟8戸と戸建貸家を取得しました。

 ご存じの通り、賃貸仲介・管理業は煩雑な仕事が山ほどあります。
 物調(物件調達)と一口に言っても、ローラー調査に始まって、オーナー調べ、オーナー訪問、看板付、条件交渉、改善提案・・・等々。

 通常の管理業務や、仲介営業や、物件入力をこなしながら、管理営業の時間を捻出するのは大変です。
 では、先の二店の店長が、他店に比較して暇だったかというと、決してそうではありません。
 寧ろ、人員の割に反響も来店も多かった筈です。
 ここで、「狙う」ということが極めて重要になります。

step1 現時点の入居率は芳しくないが、改善可能な物件にターゲットを絞る
step2 オーナーを訪問し、看板付け依頼と共に、改善提案交渉を行う
step3 魅力的に刷新された物件を広告することで、反響&来店が増加する
step4 物件を決めることによって、管理受託交渉が進め易くなる
 
 ここまで下地が整えば、あとはクロージングだけです。
 フロー(仲介)もストック(管理)も、二人三脚で数字は伸びていきます。
 
 オーナー訪問もしないといけない、物調も、物確も、物件入力も、看板取り付けも、集客対策も、提案書も作成しないと・・・。
 狙いが絞れていないと、あれもこれもと山積した、やるべきことに追いかけられ、右往左往するばかりです。 

 ・スーツのパンツを着用した後に、靴下を履く
 ・カレーの材料を切った後から、お湯を沸かす
 ・除湿機で部屋が乾燥し過ぎと、加湿機を回す 
 ・念入りに歯磨きをした後、ギョウザを食べる
 ・ギョウザを食べてからの、初デート・・・

 いかにも滑稽な画ですが、当の本人は、結構頑張って手・足・口を動かしています。
 しかし、何れも狙いが定まって無いため、思う様な成果は出せません。
 自問自答してみましょう。
 その仕事の狙いは何ですか?

月末の百万言<今の一言

 仕事に目標と期限はつきものです。
 換言すれば、目標と期限が無い限り仕事とは呼べません。

 管理者の仕事は、部下の目標を達成させ、組織の目標を達成すること。
 そのために、結果ではなくプロセス・行動を管理すべきでしょう。

 目標と期限を月初に決めても、それから一ヵ月放置し月末最終日に「できたか?」・・・これで総てが順調に運ぶことはありません。
 仮にそうならば、目標が低過ぎたか、部下のレベルが高過ぎて管理者を必要としなかったか、その何れかでしょう。

 例えば「看板を30枚付ける」という、物調(仕入れ)の月間目標があったとします。
 店長(リーダー)によって、その進め方は様々です。
 
① 皆で話し合って候補物件を列挙し、チームで計画的に進める
② 店長自らが、「俺に任せろ」と請け負う
③ Aさんが10枚、Bさんが10枚、店長が10枚と個人に割り振る
 
 時間軸も、リーダー次第です。
 夏休みの宿題と同じで、先憂後楽(やるべきことは早めにやって後を楽しむ)か、先楽後憂かは分かれます。

① 一週間に8枚、一日1枚と細分化する
② 根回しをしておいて月末にまとめて
③ 月初に一気に達成する
 
 その個々の店長のやり方を見て、大丈夫と思えば静観しても良いでしょう。
 或いは危機感を持って、外を走りまわっていれば心配無用です。
 危機感なく事務所で座っていれば、当然に尻を叩きます。
 
 6月もあっと言う間に最後の一週間。
 管理者にとって、月末の百万言よりも、今の一言が大事です。

傍観者か当事者か

 今から20年近く前の話です。
 某分譲マンションの販売本部長を任されたと同時に、親会社の幹部会への参加を命じられます。
 その初めての会議で、議事録を仰せつかりました。

 分譲マンション・賃貸マンション・住宅・店舗等々、各々の事業や、営業・設計・工務・経理・総務等々、各々の機能について、縦から横から内から外から・・・ありとあらゆる角度で斬り込み、朝~夕方まで侃々諤々の濃密な議論が成されます。
 この道2~3年の駆け出しの自分にとって、会議中の多くの言葉が異国語に聞こえました。

 例えば、コンクリートというテーマだけでも、次の通りです。
 「コスト高には成るが、床の不陸(ふりく)を矯正するために、セルフレベリングの採用を検討。」
 「コールドジョイントを回避するため、コンクリートは回し打ちしなければならない。」
 「開口部のクラックを防止するため、四隅にはフック付きの斜め補強筋を配するべきだ。」

 聞くは一瞬の恥、聞かぬは一生の恥・・・とはいえ、会議の進行を止めてまで聞く勇気もありません。
 漢字はおろか、ひらがなかカタカナかも判然としない専門用語群を、ただひたすらノートに写し取ります。
 後日、このノートを読み返してみると、何が何やらサッパリ意味不明。 
 自分自身がいかに無知であるか、完膚なきまでに思い知らされました。

 用語の意味に始まり、重要な項目は何か? それは決定事項か、それとも検討事項か? 宿題は何か?
 項目毎、上司や先輩に尋ねて回り、長い時間をかけ、やっとのことでまとめ上げたものです。
 
 当時は、会議に参加すること自体が億劫でしたし、議事録もプレッシャーでした。
 しかしあの時、判らない項目を一つ一つ調べ、理解し、記録に残したことにより、確かな知識が身に付き、血と成り肉と成り、後々の自分にどれほど役に立ったかわかりません。

 我が社では、議事録担当者は、会議の最後に指名します。
 こうすることで皆、一字一句聞き洩らすまいと真剣にメモをとり、参画意識が高まるからです。

 最終的に指名された議事録担当者も考え方次第。
 ▲「余分な仕事が増えた・・・」 
 ◎「知識が身に付くだけでなく、上司にアピールするチャンス!」

 傍観者か、当事者か、それは心が決めることです。

勝てば官軍 負くれば賊軍

 日経新聞最終面に連載中の小説は、大政奉還から明治維新への動乱を描いた浅田次郎著「黒書院の六兵衛」です。
 文中に、次の台詞があります。 

 「この塀の中には、御門主の輪王寺宮様がおわすのだ。
 薩長が天朝様を担ぎ出すなら、こっちは宮様を担げばよい。
 それで戦をすれば、勝ったほうが官軍、ということになる。」

 古くは「大化の改新」、一の谷→屋島→壇ノ浦と展開した「源平合戦」、天下分け目の「関ヶ原の戦い」、戦後を意味する「第二次世界大戦」に至るまで、原理原則は変わりません。
 日本のみならず、「朝鮮戦争」でも「ベトナム戦争」でも「イライラ戦争」でも古今東西共通です。

 「勝てば官軍 負くれば賊軍」

 更に広義で捉えれば、スポーツ・芸能・政治、ビジネス・・・、競争社会の持つ、普遍的かつ宿命的な法則とも云えるでしょう。

 我が社は、地域における同業他社と戦っています。
 社内の四店舗は、売上や管理取得で競いあっています。
 各営業は、契約数や契約金額の凌ぎを削っています。

 本来、敗者には敗者の義があり、言い分があり、研鑽努力がある筈です。
 一方、勝者の言動に一点の澱みもない訳ではありません。
 
 それでも、最終的には勝者が正義となり、ルールを創り、歴史を奏でます。
 蘇我入鹿も石田光成もサダムフセインも、負ければ賊軍です。

企業永続の条件

 近年、急成長した業界の一つに、「GREE」や「DeNA」に代表されるソーシャルゲームがあります。
 営業利益率50%超と言いますから、「儲かって笑いが止まらない」状況でしょう。
 現に「DeNA」は、プロ野球球団まで買収しました。

 業界の成長エンジンは、くじ引きの様な「ガチャ」を引き、レアカードを総て揃えてコンプリートすると、最強のカードが手に入る「コンプガチャ」です。
 未成年者が何十万円も注ぎ込んでしまう等、射幸心の煽り過ぎが問題視されていましたが、先月消費者庁が違法の判断を下し、各社共「ガチャ」全廃に追い込まれました。

 かつての「仮面ライダースナック」、「ビックリマンチョコ」と酷似しています。
 当時も、付録のレアカードやレアシール欲しさに子供達がまとめ買いし、本体の菓子を捨ててしまう現象が社会問題化しました。
 かく言う私も、ハマった一人です。

 違いは、リアルかヴァーチャルかでしょう。
 リアルであれば、手元にモノが残りますし、出費も小遣いの範囲内なので有限です。
 ソーシャルゲームの場合は、ワンクリックの手軽さから、課金の実感に乏しく、嵌(はま)りを助長します。

 月3万円以上課金するユーザーは、全体の数%に過ぎないものの、そのヘビーユーザーが収益の7~8割をもたらすそうです。
 法律によってその熱狂に、終止符が打たれました。
 今週の日経新聞に「激震ソーシャルゲーム」という記事が連載されています。

【 沈下する既存企業を尻目に、田中(社長)はGREEを1600億円に育てた。
  -中略-
 「ゲームにハマる人が増えている。(ソーシャルゲーム業界の)社会的意義は?」と水を向けると、
 「世界で勝負できる産業を日本から生むことが国益」と反論した。 】

 その反論は、まったくもって論点のすり替えです。
 パチンコ業界も数年前、勝ち負けが一日百万円超にも及ぶ機種が撤廃され、一時的に大きく沈んでいます。
 そのパチンコ業界と二人三脚の成長を遂げた消費者金融も、相次ぐ自殺や自己破産が社会問題となり、業界そのものが事実上解体されました。

 一時的な隆盛ならば、法律を違えてでも実現できます。
 その隆盛を永続させるためには、法律のみならず、モラルに照らしても背信の無いことが条件と云えるでしょう。

アイデンティティの一貫性

※ アイデンティティ= 自己が環境や時間の変化に関わらず、連続する同一のものであること

 先日、Facebookでちょっとした出来事がありました。
 基本的に自分は、面識の無い方にリクエストを送りませんし、知らない方からのリクエストは承認しません。

 但し、メッセージがある場合は例外です。
 ワンクリックの手軽さがあるとはいえ、会ったことも無い人に対してアプローチする上で、それは最低限のマナーだと思います。

 始めて間もない頃は、そうしたこだわりもなかったため、面識の無い数名の方とつながっているのが現状です。
 中には、写真と共に頻繁に書き込まれるヘビーユーザーの方もいらっしゃって、旧知の知り合いの様な錯覚すら覚えます。

 ところが、先日目にしたその方の書き込みと、コメントに対する返信の内容が、余りにも自分の価値観とズレていて驚かされました。 
 共通の友達も多いため、具体的には書けませんが、他責的な内容です。

 そこで、初の「友達から削除」を実行しました。
 そもそも、友達の数を増やすために始めた訳ではありません。 
 中には、友達5,000人達成に意欲を燃やす方もいらっしゃる様ですが・・・。

 手軽なSNSにおいて、自分の姿勢は頑(かたく)な過ぎるかもしれません。
 いえ、SNSだけでなく、リアルな人脈においても同様です。

 経営者として、利益をもたらす可能性のある方とは本来、上手く付き合うべきでしょう。
 自我を抑制し、辛抱・忍耐・笑顔で八方美人を装うのは商売人の鉄則です。

 悲しいかな自分は、例え損得勘定が裏目でも、アイデンティティを貫けない方とは決して群れません。
 そこを妥協しては、半世紀に及ぶ生き様をも否定することになります。
 それが、その人とつながれない理由です。

天動説と地動説

 先日、店舗巡回で某店舗を訪ねた際、机の上のチラシに目が止まりました。
 今週末に実施する、分譲マンションのオープンハウスチラシです。

 見た瞬間、重大なエラーに気付きます。
 物件案内のMAP(地図)が有りません。
 進捗状況を聞きました。

 折り込み予定の1万部は、新聞社に納品されています。
 担当者に連絡しますと、既に仕分け作業を終えているとのこと。
 大至急で回収して頂く旨をお願いし、最終の納品締め切りを確認しました。
 明日の正午まで・・・既に18:00を回っています。

 広告代理店に事情を説明して確認、「裏面に地図を印刷して、明日の昼までに再納品できるか?」
 外注先の印刷会社からは、NOの返事です。

 止むを得ずとった広告代理店の決断は、「コピー機で刷る」でした。
 通常のコピー用紙とは違う、薄手のツヤ紙です。
 紙詰まりのトラブルは、充分に予想できます。
 それを1万枚刷るのが、どれほど難儀なことか。

 回収を終えた1万部のチラシが、代理店に持ち込まれたのは19:00過ぎでした。
 翌日の朝から印刷するのが普通でしょうけれど、ここで下した次なる決断は「夜間作業で刷り上げる」です。
 案の定、途中で紙詰まりのトラブルが頻繁に(百回以上)起き、その度作業が中断します。
 
 最終的に、1万枚を刷り上げたのは、12時間後の早朝8:00前でした。
 つまり、翌朝からの作業開始では、締め切りに間に合わせることができなかった訳です。

 代理店の機転と、文字通り不眠不休の努力によって、最悪の事態は回避できました。
 今回の事件を踏まえて、よくよく考えなければならないのは、お客様目線です。

 チラシを手にしたお客様に、その物件の魅力を伝えるキャッチコピーや、価格や間取は欠かせません。
 不動産の広告表記に関する法的要求事項も必須でしょう。
 しかし、何より大切なのは、お客様に迷わず来て頂けるための、判り易いMAPです。
 それが抜けるということは、ケアレスミス以前に、お客様への思いやりが欠けています。

 一方、致命的なミスを水際で救った広告代理店のファインプレーは、お客様最優先の意識から生まれたものです。
 本当に、ありがとうございます。
 当事者の方々は、感謝と反省とに加え、再発防止の仕組みを構築して下さい。
 いかなる時も判断基準は、天動説ではなく地動説が正解です。

私の中の25年

 かつて日本には、三島由紀夫という気骨ある極右作家がいました。
 自分は青年期に「金閣寺」を読み、戯曲を書く中で少なからず影響を受けたものです。 
 その三島が昭和44年7月「産経新聞夕刊」に、この日本の行く末を予言する文章を残しています。

【 私の中の(戦後)二十五年間を考えると、その空虚に今さらびっくりする。
 私はほとんど「生きた」とはいえない。
 鼻をつまみながら通りすぎたのだ。

 二十五年前に私が憎んだものは、多少形を変えはしたが、今もあいかわらずしぶとく生き永らえている。
 生き永らえているどころか、おどろくべき繁殖力で日本中に完全に浸透してしまった。
 それは戦後民主主義とそこから生ずる偽善というおそるべきバチルス(つきまとって害するもの)である。

 こんな偽善と詐術は、アメリカの占領と共に終わるだろう、と考えていた私はずいぶん甘かった。
 おどろくべきことには、日本人は自ら進んで、それを自分の体質とすることを選んだのである。
 政治も、経済も、社会も、文化ですら。
 
 - 中略 -

 私はこれからの日本に対して希望をつなぐことができない。
 このまま行ったら「日本」はなくなってしまうのではないかという感を日ましに深くする。
 日本はなくなって、その代わりに、無機的な、からっぽな、ニュートラルな、中間色の、富裕な、抜目がない、或る経済的大国が極東の一角に残るのであろう。
 それでもいいと思っている人たちと、私は口をきく気にもなれなくなっているのである。】

 この年の11月無謀にも三島は、「楯の会」メンバーと市ケ谷駐屯地で自衛隊の決起を促したが果たせず、割腹自殺しています。
 
 こうしたパフォーマンス的な自決を、美化して取り上げるつもりはありません。
 ただ、今から43年前に三島が憂い、命を賭して残したメッセージは実効無く、『無機的な、からっぽな、ニュートラルな、中間色の、富裕な、抜目がない、或る経済的大国が極東の一角に残るのであろう。』という予言は、見事言い当てられてしまったようです。

鉄は熱い内に打て:後篇

 反響→来店→見込→申込のストックが潤沢に循環すれば、生みの苦しみを味わうことはありません。

 一般的に、賃貸仲介業は、月初の申込残の二倍が着地点と云われます。
 つまり10件の申込残でスタートした場合、20件の数字が作れるのです。
 
 実は、これまでの長い話は前置きであって、ここからが本論に成ります。
 店長の陥りがちな、三つの罠を列記しましょう。

A:「今月は余裕で達成できそうだし、来月の目標は高いので、少し貯金しておきたい。」
B:「今月はどう足掻いても無理なので、今の見込みは、来月に繰り越しておきたい。」
C:「月末は退去立会等で多忙なので、入居日に支障のない契約は来月に回したい。」

 毎月毎月、数字に追われる立場として気持ちは判りますが、意図的な操作があるとすれば大いに問題です。 
 例えば、契約印あるいは入金について、入居者の方に強く言えば月内に整うにも関わらずそれを怠る行為。
 契約日の設定そのものを、敢えて引き延ばして次月にしてしまう行為。

 何が問題か?
 それは、お客様の心変わりです。
 申込を決断した段階で、少なくともお客様は物件を気に入ってらっしゃいます。
 ところが決断後、時間の経過と共にマインドは下降線の一途です。
 
 ・ 他社から横槍が入った
 ・ ネットでもっと良い物件が見つかった
 ・ 知人からケチをつけられた
 ・ 動機(転勤・結婚・転勤・転職・・・)が無くなった

 こうした諸事情によって、いつキャンセルとなるか判りません。
 「鉄は熱い内に打て」
 営業として、決して忘れてはならない心掛けです。         完

鉄は熱い内に打て:前篇

 本日のテーマは、月末意識について。
 「月末でもないのに?」
 はい、月末になってから月末を語っても、既に手遅れですから。

 営業の強い会社は、「月末意識が強い」と良く云われます。
 例えば、100の目標に対し、中盤までは30しかできてなくて、「今月はダメか?」と思わせながら、終盤にかけて怒涛の追い込みを見せ、最終日にミラクル達成・・・というパターンです。
 この展開は、「やったぞー!」という達成感もドラマティックに演出され、大いに盛り上がります。

 営業を知らない、財務・経理畑の役員から、水を差されることもありました。
 「月末にあれだけ頑張れるのなら、15日に締めを設ければ、もっとやれるのじゃないか?」
 いかにも評論家の考えそうな、愚の骨頂の意見です。

 月末追い込み型であっても、月末だけ頑張っている訳ではありません。
 月末達成にターゲットを絞り、月初(或いは前月以前)から種を蒔き、せっせと培養した結果、月末に収穫期が重なる訳です。
 15日に締めを設ければ、青い実を刈り取ることに成ってしまいます。

 すべからく前倒しで下準備を行い、余裕をもった進捗率で目標を達成していくプロセスは一見理想に見えますが、それが可能ということは即ち、能力的にも余力を残した目標だったと云えるでしょう。
 爪先立ちで手を伸ばし、精一杯の努力によって、ギリギリ達成できるかどうかの、適正目標に成って無いという意味です。

 とにもかくにも、店舗の全スタッフが、総ての店舗が、月末という期限を意識することで、実力以上の成果が引き出せます。
 目標達成の美酒に酔いしれることができるのは、その日一日だけ。
 翌日にはまた、やり甲斐のある大きな目標が立ちはだかり、新たなる戦いが始まるのです。

 月末に精一杯、見込みを刈り取りした場合、次月の月初は見込みゼロからのスタートに成ります。
 経営の神様「松下幸之助」氏は生前、「ダム式経営」のススメを説きました。    つづく

成功はあと一尺掘れ

 ドラッガーは、言いました。
 「短期をマネジメントすることは誰でもできる。
 長期をマネジメントすることは誰でもできる。
 肝要なのは、短期と長期を両方マネジメントすることだ。」

 例えば、新入社員を受け入れた場合、一人分の人件費が余分にかかります。
 加えて、稼げる社員が手を止め、仕事のやり方を手ほどきしなければなりません。
 部下育成や社員教育は、短期的にはマイナスです。

 しかし、中長期の視点に立てば、新入社員の習熟につれ稼げる人材と成ります。
 短期を重んじるが余り、採用・育成を疎かにしていると、やがて人材に窮するのです。

 今日の努力が明日報われるのであれば、誰も努力の出し惜しみはしないでしょう。
 ところが殆どの仕事は、一ヶ月→半年→一年と、成果が上がるまでに時間を要します。
 店舗展開も、看板付けも、物調(仕入れ)も、物確も同じです。
  
 努力と成果の相関グラフは、単純な右肩上がりではありません。
 全く報われの無い、地を這う様な軌道を辿りながら、臨界点を迎えた瞬間、急カーブを描いて一気に急上昇するのです。

 スーパーバイザーの指導や、コンサルタント本の類は、温泉の出そうな場所を教えてくれます。
 時に、掘り易いスコップやツルハシも与えてくれます。
 但し、掘るのは自分自身です。

 Aさんの話を聞いて深さ40㎝の穴を掘り、Bさんの本を読んで40㎝の穴を掘る。
 Cさんの指導を受けてまたまた40㎝の穴を掘る・・・。
 気が付けば、自分の周りには十も二十も、深さ40㎝の穴が点在しています。
 
 「うーむ・・・。誰もかれもいい加減なことを言いやがって、さっぱり当てにならん。」
 とても滑稽ですが、ビジネスの世界では珍しくない光景です。
  
 「成功はあと一尺掘れ!」
 「諦めない限り失敗はない!」
 温泉が出るまで掘り続けましょう。

小さな善行の積み重ね

 朝、始業前に店舗周辺のゴミ拾いを行っています。 
 先日、某オーナー様とお会いした際、声掛けを頂きました。

 「朝、環状線沿いをゴミ拾いされている姿を良くお見かけします。 いやぁ偉い。」

 毎日休みなく続けていれば良かったのですが、最近少し怠け気味だったため、謙遜の言葉もやや上ずった次第です。
 三年間で二つの財布を拾い、一つは交番に、一つは手掛かりの品から連絡して、無事所有者に返還できました。

 先日行った献血は、記念すべき30回目です。
 節目節目の回数に応じて、造形作家「多田美波」作、ガラス器(御猪口)が貰えます。

 10回目 青色
 30回目 黄色
 50回目 緑色
100回目 紫色(以降50回毎)
 50回以上+満63歳以上で献血 白色

 つまり、私の手元には現在、青色と黄色のガラス器があります。
 成分献血ならば二週間に一度可能ですので、最短サイクルで回せば4年で100回到達です。
 しかし、五色のガラス器総てをコンプリートするには、13年かかります。

 「30回到達ということで、HPに名前を掲載させて貰います。」

 そう云われて探してみましたが、掲載は7月以降のようです。
 さて、掲載者の中で、最多献血回数は何回でしょう?

 ナント800回です。
 先程の計算でいけば、30年以上を要します。
 その方の家には、青・黄・緑に加え、紫のガラス器が15個ある計算です。

 西川きよしさんの言葉通り、大きなことはできません。  
 ゴミ拾いも、献血も、小さな小さな善行です。

 過去の罪深い半生を振り返れば、とても埋め合わせできるものではないでしょう。
 それでも、できることからコツコツ続けていきたいと思います。

最も堅実な投資先

 私には無縁の話ですが、資産家の方々は、積極的に分散投資に取り組まれているようです。
  
 例えば、三億円の資産があったとして、数年前にその総てをJALに投資していたとしたら、経営破綻時、一夜にして無一文になってしまったでしょう。
 そこで、預金、株式、先物、金、国債、為替・・・と投資先を幾つかに分けてリスクを分散させます。
 不動産も投資ルートの一つです。

 手元に現金が一億円あったとします。
 手堅く定期預金にした場合、金利0.03%であれば、一年で得られる利息はたった3万円です。

 この定期を解約して、2LDK×20戸の賃貸マンションを購入すれば、どうなるでしょう。
 家賃5万円ならば月収100万円、年収1200万円。
 電気代や管理料や税金や修繕費が、ある程度かかったとしても、年収1000万円の利回り10%です。

 3万円を取るか、1000万円を取るか、計算は難しくありません。
 勿論、入居率が落ちれば収入は減りますし、家賃滞納で取っぱぐれることも、屋上防水工事等で大きな出費を余儀なくされるリスクもあります。
 
 それでも不動産は、他に比べれば、随分安定した投資先です。 
 世界同時不況がそこまで迫っていると言われる中、不動産は少なくとも、株券の様に紙切れにはなりません。
 時間経過と共に陳腐化してはいきますが、そのスピードは緩やかです。
 
 それは、賃貸住宅という存在が、マネーゲームではなく、底堅い実需だからでしょう。
 不景気でも失業しても、必ず住処は必要です。 

 勿論、バブル期の様に、値上がりを見越したキャピタルゲイン狙いは成立しません。
 その不動産から得られる収益から還元した、インカムゲイン狙いならば堅実な投資が可能です。

 10年後、5年後、いや3年後ですら、先行きの読めない不透明な今だからこそ、不動産投資をお薦めします。

シビアな競争とリアルな序列

 我が社を代表するAKB48フリークと言えば、言わずと知れた松山久米店の大野店長です。
 先日の総選挙の総評と解説は、彼とH・M社のHさんに任せておこうと考えておりましたが、少し思うところがあり掘り下げます。

 たかがアイドルとは言いながら、されどアイドル、各々のコメントは説得力がありました。
 中でも秀逸だったのは、やはり麻里子様こと篠田麻里子です。
 
 「後輩に席を譲れという方はいるかもしれません。
 席を譲らないと上に上がれないメンバーは、AKB48では勝てないと思います。
 私はこうやってみなさんと一緒に作り上げるAKB48が大好きです。
 だからこそ、後輩には育ってほしいと思っています。
 悔しい気持ちもすごくあると思います。
 正直、私も少し悔しいです。(一昨年3位→昨年4位→今年5位)
 でもそうやって、悔しさをどんどん先輩、私たちにぶつけてきてください。
 つぶすつもりで来てください。
 私はいつでも待ってます。」

 今から四半世紀前、秋元康氏のプロデュースした「おニャン子クラブ」が全盛でした。
 仕掛け人は同じですが、あの頃のおニャン子に、今日のAKBの様な真剣味は感じられません。
 寧ろ、チャラチャラした素人っぽさを売りにしていた感もあります。
 後年、国生さゆりさんの暴露話で知ったことですが、好き嫌いで群れたり、相手の足を引っ張り合う様なチームでは、感動のステージは創れないでしょう。
 
 プロゴルフのタイガー・ウッズは、ライバルのパッティングの際、「入れ!」と願うそうです。
 ライバルの成功を祈る理由は、ハイレベルな争いの中で勝ち上がりたいという、タイガー流のプライドでしょう。

 プロ野球でもプロサッカーでも、レギュラー選手の怪我は、皮肉にも控え選手にとってチャンスと成ります。
 それでも、相手の怪我を望む選手はいません。
 ライバルの脱落によって出場できたとしても、自らの実力が伴わなければチームが勝てないからです。
 
 だからこそ、№2の渡辺麻友の様に、正々堂々と挑戦状を叩きつけます。
 受けて立つ側も譲らず、№1の大島優子の様に、力でねじ伏せようと奮起するのです。 
 
 「ナンバー1に成らなくてもいい、もともと特別なオンリー1」という歌に共感し、ゴール手前で先生の胸に飛び込み全員が手をつないでゴールする徒競争で育った、ゆとり教育世代の申し子達が、シビアな競争とリアルな序列に涙し、感動を分かち合っています。

勝ちにこだわるプロ

 プロとアマの違いは、見方によって変わりますが、端的に言えば「それでメシを食っている」のがプロでしょう。
 私は趣味で演劇に取り組み、一枚千円なりのチケットを買って貰うこともありますが、それでメシは食えません。
 この拙文でも何度か取り上げている、元西鉄ライオンズ「三原脩」監督の言葉は至言です。

 「アマは和して勝つ。プロは勝って和す。」

 先日お邪魔した高知のファースト・コラボレーション様は、皆さん笑顔で、溌剌としていて、風通しが良く、チームワークも抜群でした。

 ここで忘れてならないのは、楽なことと楽しいこと、和気藹々と慣れ合いのはき違いです。
 例えば、趣味で楽しむ草野球やママさんバレーならば、勝っても負けても、活躍しても失策しても、打ち上げの居酒屋の酒の肴で笑い飛ばせます。
 
 しかし、プロは勝たねばなりません。
 勝たなければ、お金に成りません。
 お金に成らなければ、メシは食えません。
 メシが食えなければ、プロではありません。

 「この店の内装は高級感があって、お洒落でいいな」
 「管理の専任担当者がいれば、仲介に集中できる」
 「これだけ宣伝広告を打てば、集客も増えるだろう」

 一歩も二歩も、先を走っている企業だからこそのベンチマークですから、羨(うらや)む部分も多々あったかと思います。
 だからといって、我々の身の丈でそれをそっくりそのまま真似する訳にはいきません。

 真似るのは結果ではなく、どうやってそこに到達したかというプロセスです。
 そして何より、将来のあるべき姿がどれだけ明確でも、今が食えなければお話に成りません。
 
 一年12番勝負のいよいよ大詰め。
 先月敗北(未達成)した店舗は、今月こそ勝利(達成)を目指して下さい。
 理想の高峰を目指しつつも、堅実に足元を見据え、できることを継続し、とことん勝利にこだわっていきましょう。 

後天的に創り出すもの

 あなたは積極的な人ですか?
 それとも消極的な人ですか?

 続けて尋ねます。「それは何故ですか?」
 
 すると、戸惑いつつも答えるでしょう。
 「積極的(消極的)だから積極的(消極的)なのだ!」
 「それは持って生まれた性格なのだから、理由は無い!」

 しかし、昭和の哲人「中村天風」氏は、こう反論します。

 「その人の精神が、積極的か或いは消極的かは、生まれつき決まっている訳ではない。
 それは、後天的に自らがつくりだすものだ。
 自分がその気になれば、幾らでも変えられる。」

 好きか? 嫌いか?
 得手か? 苦手か?
 経験済みか? 未経験か?
 思いが強いか? 弱いか?
 成功をイメージするか? 失敗をイメージするか?
 自分を信じるか? 信じないか?

 岐路に立った際、これらの要素が瞬時の内に心の天秤にかかり、その判断の集積が意思となり、意思の表れが行動となります。
 異性へのアプローチでも、オーナー様訪問でも、電車の中でお年寄りに席を譲ることですらも、意思であり、判断であり、行動です。

 「断られたら格好悪い」「この仕事はやったことがない」「振られたらみっともない」「発言して笑われたくない」
 行動は、必ずリスクを伴います。
 リスクを恐れるがあまり、「自分は消極的な性格だから・・・」と、まるで他人事の様に理由付けして、変に納得してしまう自分はいませんか?

 思いが弱いから、成功をイメージできないから、失敗を恐れるから、自分を信じられないから、自らの意思として自らが「やらない」と決めた筈なのに・・・。

ワークライフバランス

 今朝の日経新聞22面に、帝人社長「大八木成男」氏によるコラム「トップが語るワークライフバランス」が掲載されています。
 昨日、一昨日と二日に渡って紹介した、「ダブルインカム・ツーキッズ」の総括とも言える内容です。

 帝人では1999年から、女性の活用に積極的に取り組んできました。

① 新卒総合職採用で3割を女性にする
② 在宅勤務・短時間勤務など多様な働き方を整える
③ 女性を管理職に積極的に登用でする

 これも日経新聞の最終面に掲載されているコラム、「私の履歴書」からですが、慶応大学名誉教授「米沢富美子」氏によれば、京大物理学科トップの成績にありながら、例外なく「男子のみ」と書かれた各企業の求人条件に憤りを感じたと云います。 
 それが、僅か50年前の我が国の実態です。
 男女雇用機会均等法の制定は、今から僅か四半世紀前に過ぎません。

 帝人では、十年以上経過した現在、①②は継続的に達成しています。
 ③について、女性の課長職以上は現在79名、十年前の四倍に増加したそうです。

【 経営者へのメッセージ 】
 「育休を取る人が増えれば、その分職場の人員補充が必要だ。
 不況になるとやってられないという声も聞く。
 費用などがかかるにしても、それは人的インフラ整備に必要な投資。
 社員の働く意欲を高めるインセンティブになることを重視すべきだろう。」

【 従業員へのメッセージ 】
 「ワークライフバランスは福利厚生ではない。
 企業に勤務する以上、会社に貢献するのが基本。
 仕事と生活を両立しやすい選択肢を会社は整えた(整えようとしている)。
 それをどう組み合わせて働けば、最大の成果を上げられるのか。
 個々の事情に合わせて最適な組み合わせを考えるのは、社員の自己責任だ。」

 ダブルインカム・ツーキッズとは、夫婦共働き+子供二人を指す、幸福な家族の象徴。
 それは、女性のキャリアアップ奨励だけでなく、生産性人口と世帯収入を高め、消費を喚起し、少子高齢化に歯止めをかける、日本復興の切り札です。

Wインカム・2キッズ:後篇

③ 個々に違う状況に応じた、パーソナルな人事制度

 産前産後、出勤可能な日数や時間によって、役職・役割・給与等を、本人と会社とが擦り合わせます。
 「店長はできないけれど営業ならできる」とか、「時間に見合うだけ給料を下げて継続」とか、「定休日や定時といった概念を取っ払い、フレックスタイムで数字に責任を持つ」とか・・・。
 できない理由を探すのではなく、できる方法を模索し、最善の合意点を見出す訳です。

④ 短期的なマイナスを、中長期で穴埋めできる経済合理性

 はっきり言って、産休を認めることは、短期的には会社にとってマイナスです。
 余剰人員を常に抱えている訳ではないので、どこかに、誰かに歪みは出ます。
 もしくは、お金をかけて、バイトを雇い入れる必要があります。

 売上を上げられる人が居なくなって、経費が余分にかかるのですから、P/Lは痛んで当然でしょう。
 短期的であってもその間、経営が持ち堪えられるだけの余力が大前提です。
 一方、中長期で考えれば、子育て支援の取り組みは、会社に有形無形の利益をもたらします。

・ 教育・訓練によって積み上げた、知識・スキルが無駄にならない
・ 長期勤務が担保されることで、ロイヤリティやモチベーションが高まる
・ リクルート的に、優秀な人材を獲得し易く成る
・ 互助の精神が社風となることで、チームワークやCS意識が向上する

 土日祭日が稼ぎ時の業界ですから、「学芸会」や「運動会」といったイベントに、参加し辛い家庭持ちの男性もいる筈です。
 この会社の「子育て支援」は、女性だけに限りません。

 今回のお話で気付かされたのは、会社側も社員側も、相手に一方的に求めるだけでは成り立たないということ。
 相手の立場を理解し、双方が歩み寄り、オーダーメードで居場所を見つけます。

 武樋社長は、方針を打ち出し、実践するだけでなく、実践後のフォローアップも欠かしません
 当事者以外の全社員に、子育て支援の取り組みに対するアンケートを行いました。

 本音で書く様に呼びかけ、匿名にしたにも関わらず、ネガティヴな意見はゼロだったそうです。
 正に理想の職場と言えるでしょう。
 そして、くれぐれも忘れないで下さい。
 理想を実現するために、利益は絶対条件なのです。          完

Wインカム・2キッズ:前篇

 昨日に引き続き、ファースト・コラボレーション社のレポートです。 
 武樋社長は、社の方針として「子育て支援」を打ち出されています。 

 そもそも賃貸仲介は、女性が活躍する職場です。
 会社やお客様から評価を受け、仕事の面白さに目覚めた女性は、「できればずっと働きたい」と思っています。
 一方会社も、能力のある人材には、「できるだけ長く働いて貰いたい」と願っています。
 言わば相思相愛です。

 ところがその意に反し、結婚・出産の二大ライフイベントが障害となり、キャリアが途絶えることも珍しくありません。
 生きた実践事例である、南国店:別役店長のお話は、実に刺激的でした。

・ 結婚→懐妊され、昨年の2月に産休に入り、3月に出産
・ 一年間の育児休暇を経て、子供を保育所に預け、繁忙期明けの4月から復帰
  ※ 結果、繁忙期を2シーズン飛ばしています
・ 通常は、18:30に上がり、18:45に保育所にお迎え
・ 時として子供と共に店に帰り、同僚に面倒をみて貰いながら残務をこなす
・ 子供の体調が優れず、急遽欠勤した場合は、他のスタッフがフォローする

 箇条書きにすれば、これだけのことです。
 しかし、実践するには、かなりの勇気と覚悟が必要です。
 
 例えば、猫の手も借りたい程の多忙な時に、店長が居ない、或いは先に帰ってしまうとしたら・・・。
 元来人間は身勝手な生き物ですから、頭で理解していたとしても、いざ自分の身に困難が降りかかったり、しわ寄せがくれば、そうは優しくなれません。

① 「何が何でもやり切る」というTOPの不退転の意志
② 当事者:同僚間の、信頼関係に基づく互助の精神

 この二つが、社風として根付かない限り、理念も方針も画餅と化すでしょう。
 更に、大事なポイントが二つあります。                      つづく

ベンチマーキング総括

 先日の定休日、高知でエイブルを展開する同志「ファースト・コラボレーション」社へベンチマークツアーを敢行しました。
 心配された台風も逸れ、体調不良二名のドタキャンはあったものの、フロント営業は、ほぼ全員参加です。
 朝からジリジリと初夏の日差しが照りつける中、大洲から1台、松山から2台に分乗していざ出発。
 
 私と滝井店長は、内子→肱川→城川→梼原→須崎→高知と、竜馬脱藩の道をかすめるお馴染みの経路です。
 20年程前までは、離合困難な箇所やヘアピンカーブの連続で、国道197号線をもじり「いくな国道」と呼ばれていました。
 近年、トンネルの開通や道路の拡幅が進み、劇的に改善されています。
 すべて二車線で、通行量は少なく、信号も殆ど有りません。

 快適なドライブで予定よりも30分早く、須崎市の道の駅「かわうその里」で西さんと合流しました。
 帰路の土産の下見のため、少し休憩した後、高速道路に乗っていざ高知市へ。
 10:30スタートで、三チームが三店を20分刻みで巡回する圧縮行程です。

 チームTのスタートは、「はりまや橋」近くにある、「エイブルNW高知中央店」から。
 新しいお店だけに清潔感があり、全面のガラス窓から差し込む朝陽が、POPな色使いの内装を引き立て、とても明るい店づくりです。
 高波店長にお話しをお伺いしたのですが、平日午前中ながら、来店や電話がひきもきらず、核心に触れる前にタイムアップ・・・慌ただしく移動と成りました。

 次に訪れたのは「エイブルNW高知東店」ですが、何と先客のチームOが、まだ居座っています。
 ペラペラペラオの大野リーダーに、時間厳守のイエローカードを突き付けて交代です。
 こちらは弊社松山南店と同様に、大所帯の店舗ならではの利点と問題点があります。
 片岡店長から、目標管理制度、委員会制度、CS推進の意義等々、多岐に渡ってレクチャー頂きました。
 
 最後に訪れたのは、高知に隣接する「エイブルNW南国店」です。
 武樋社長は、子育て支援企業を標榜されています。
 別役店長は、その生きた具体的実践事例です。
 明るく生々しく語って頂いた、ダブルインカム・ツーキッズの理想と現実は、刺激的であると共に感動的ですらありました。

 その後の「ゆず庵」での昼食、高知の九龍城「澤田マンション」、「かわうその里」の絶品藁焼き鰹塩たたき等々、ネタは尽きませんが、明日以降小出しにまとめて参ります。

 反省点として、チームIが時間配分を誤り、二時間近くおしてしまいました。
 結果的に高知東店の片岡店長には、10:30~14:00まで、お昼抜きで対応頂いたことになります。
 熱心さは認めますが、教えて頂く相手に対する配慮が、余りにも欠けています。
 御迷惑をおかけして、誠に申し訳ありません。

 今回の視察では、各人各様多くの気付きや学びがあった筈です。
 熱の冷めない間に各店舗で話し合い、一つでも二つでも、具体的に手足口の動く行動へアウトプットして下さい。 
 最後に、御指導頂いた会社への御礼状は、当然の礼儀でしょう。

秩序ある自由

 日本の高度成長を支えてきた、電機メーカーの凋落振りが顕著です。
 特に、シャープ、パナソニック、SONYは、数千億円単位の赤字に苦しんでいます。
 
 1946年 井深大・森田昭夫という、二人の天才の奇跡的な出会いをきっかけに設立された、東京通信工業がSONYの前身です。
 
 二番煎じでより良い製品を提供する企業姿勢から、「マネシタ電器」と評された松下電器とは対象的に、世の中に無かった商品を、次々と送り出すことから、SONYは「モルモット」と揶揄されました。
 少なからず侮蔑の意が含まれるその呼称を、当時社長であった井深氏は、逆手にとって好意的に受け止めます。
 
「我々の商品開発によって業界が発展し、ひいては消費者の生活が豊かになるのであれば、モルモット大いに結構」

・テープレコーダー
・トランジスタラジオ
・トリニトロンTV
・ウォークマン
・ホームビデオ・・・

 確かにSONYの商品は、既成概念を打ち崩す画期的なものばかりでした。
 日本のSONYから世界のSONYへ。
 SONYの成長は、敗戦の劣等感に苛まれる日本人が、誇りを取り戻す大きなバックボーンだったのです。

 先日の日経新聞に、SONYの記事が掲載されていました。
 何故SONYは、日本初、世界初の製品を連発できたのか?
 SONY在籍当時、ノーベル物理学賞を受けた江崎玲於奈が、井深の葬儀で読んだ弔辞にヒントがある、としています。

 「技術者は自由奔放に仕事を進め、混沌としておりますが、会社全体としては、目標が明確でよく秩序が保たれておりました。」

 自分自身も拙い経験から学び、今の会社をガチガチの労務管理で統率するつもりはありません。
 現場の社員の方々のひらめきや提案が、風通し良く経営に反映されることを理想としています。
 そのためにはまず、全員が理念やヴィジョンや目標を充分に理解し、ベクトルを共にすることが肝要でしょう。
 革新は、秩序ある自由から生まれるものです。 

脱・画一的な施し

 常日頃、指導はパーソナルでなければならないと思っています。
 とはいえ、全社員に画一的な指導をした方が一見公平ですし、人によって指導を使い分けると、依怙贔屓(えこひいき)の誹(そし)りを免れません。

 かつて、菓子店の店長をしていた頃は、女性のパート従業員を多く使っていました。
 最初は、30~40代の主婦3名でスタートしたのですが、後から20代の独身女性が入ってきたことで波紋を呼びます。

 その主婦の方々は、業務の習得に時間がかかり、何度も同じことを言わないと覚えられないため、若かった自分もついつい短気の虫が顔を覗かせ、叱責する場面も散見されました。
 一方、若い女性は、レジ操作にしても伝票処理にしても呑み込みが早い上、ソツ無くこなします。

 やがて、「店長は若くて奇麗な子には優しい!」という、大真面目な抗議を受けるのです。
 今だったら、「そりゃ当然だぜぃ♪」と切り返すところですが、当時はそんな余裕もありませんでした。

 閑話休題。
 プランターでトマトを育てるのも同じでしょう。

 雑草が被い茂っていれば、引いてやる
 土がカラカラなら、水を与えてやる
 虫がついているなら、消毒をする
 育ちが思わしくなければ、肥料を与える

 裏腹に、土壌が充分湿っているにも関わらず、水を追い足せば根腐りします。
 自力で育っているところに肥料を与え過ぎたら、枝葉ばかりが伸びていきます。

 降雨や日照といった気象条件、その苗の性質、そして今の状況。
 それぞれを見極めながら、必要と思われる最善の処置を施すのは当然です。
 ましてや、人格と感情を伴う人間であれば尚更でしょう。

 月間目標の擦り合わせでも、数字ができている、或いは自分のポジションと改善の方向が理解できていて次の打つ手が明確な方であれば、お節介なアドバイスは不要です。
 
 今月、四店長の月間目標に関しては、二名に再提出をお願いしました。
 今後も、パーソナルでオーダーメイドな指導を心掛けて参ります。

頭の中でこだまする声

 先日のNHKラジオの番組に、「Qちゃん」こと高橋尚子選手が出演されていました。
 師と仰ぐ小出義雄監督の指導法について語ります。
 聞き流しただけですので、表現は少し違っているかもしれません。

【 小出監督からは、毎日毎日、同じことを繰り返し言われる。
 「30㎞地点のマクドナルドの交差点、ここは気をつけろ!」
 同じ地点に差し掛かる度に毎回言われるので、正直「もう判っている」と疎ましく思ってしまう。
 ある時、監督不在で不安を感じながら走っていると、その場所で監督の声が聞こえてきた。
 
 結局、「前に言ったことがある」というのは指導ではない。
 繰り返し繰り返し伝えて、身体に染みつかせる位の情熱が必要。 】

 小出監督自身は、自著「君ならできる」の文中で、こう語っています。

【 監督が一生懸命やれば、選手も一生懸命。
 監督が手を抜けば、選手も手を抜いてくる。 】

 要は、指導者と選手との根競べ。
 見方を変えれば、成長には段階があります。

① 知っている
② 理解できる
③ 実行できる
④ 徹底できる
⑤ 指導できる

 現場で指導する際、「前にも言ったかもしれないけれど」と切り出すことが多々あります。
 「またその話か・・・もう10回以上聞いた。歳とると話がくどくてかなわん。」と煙たがられるのを恐れるが故です。
 
 しかし、知っているからといって、それだけでOKではありません。
 例えば「読書」「日経新聞」「御礼状」・・・それらが必要なことは、大概皆知っています。
 では、効用を理解しているか? 実行しているか? 習慣として徹底しているか? 後輩に指導できるか? 成熟レベルには大きな隔たりがあるのです。

 小出監督を見習い、不在時にでも頭の中でこだまする程に、リピートしていきたいと思います。

P・D・C・Aサイクル

 月初は恒例の、各店舗巡回による月間目標の擦り合わせ。
 今日もまた、P・D・C・Aを説きました。

◇ P = プラン  (計画)
◇ D = ドゥ   (実行)
◇ C = チェック (確認)
◇ A = アクション(改善)

 組織の体を成していない、父ちゃん母ちゃん企業の場合は、特段の計画もなく思いつくままに、場当たり的に、ただひたすらに「ドゥ・ドゥ・ドゥ・ドゥ・・・」一辺倒。

 少し組織らしくなって参りますと、計画という概念が生まれます。
 それでもまだ「プラン→ドゥ プラン→ドゥ・・・」の繰り返し。

 先日取り上げたオープンハウスで、具体例を上げてみましょう。 

◆P◆ 
 ① 1件の成約を得るためには5件(3件の事前アポ誘因・飛込で2件)の来場が必要
 ② 月・火で、高額賃貸の過去客30名に℡コール+関連会社&現場近隣法人訪問10件
 ③ 木・金で、近隣賃貸住宅中心にチラシ1,000枚(一人500枚)ポスティング
 ④ 来場記念品は、日本の名湯シリーズ入浴剤(予算300円)先着10名様
 
◆D◆ 上記で決めた計画を実行に移すだけ

◆C◆
 ① 結果:商談中1件 事前アポ=3名来場 飛込=1名のみ
 ② 事前アポのお客様は確実に来場頂き、商談見込みも出たことから効果的であった
 ③ ポスティング数が少なかったからか、飛込は1組しかなかった
 ④ 来場記念品は好評であった

◆A◆
 ・好評だった事前アポ活動は継続する(継続)
 ・来場記念品は、目先を変えて鉢植えの花はどうか(改善)
 ・ポスティング枚数は1,500枚とする(改善) 
 ・チラシは、手書きの見出しの方が目を引くのではないか(改善)
 ・予算を見て、フリーペーパーへの出稿も検討してはどうか(改善)
 
 計画段階から、スタッフ全員参加で自由闊達な意見を出し合い、決めた内容を実行に移し、終了後は速やかに反省会を行い、次につなげる改善案を残します。
 こうしてP→D→C→Aサイクルをきっちり回し、螺旋階段を上る様にスパイラルアップさせていけば、企業成長は確実でしょう。

 何よりも、自分達の意見やアイディアや仮説を検証していくプロセスは、自主的・主体的な取り組みだけに、やり甲斐や達成感を見出だし易い筈です。

仕事の報酬は仕事

 タイトルの言葉は、東芝や石川島播磨重工業の社長を務められた、土光敏夫氏のものとばかり思っていました。
 実は、王子製紙元社長で日本の製紙王と称された、藤原銀次郎さんの言葉だそうです。

【 賃金と仕事の関わり合いについては、いろんな立場からの様々な議論があろう。
 けれどもそれらを超えていることは、人間の喜びは金だけからは買えないという一事である。
 賃金は不満を減らすことはできても、満足を増やすことはできない。
 満足を増やすことのできるのは、仕事そのものだといわねばならぬ。
 どんな仕事であろうと、それが自発的主体的に行動できるような仕事になってくれば、人々はそこから働きがいを感ずるようになるのだ。 】

 色々な経験を踏まえますと、こうした言葉一つひとつの重みが実感できます。
 特に、三行目の解説は至言です。

 世の中には、人を騙して、或いは世間に多大な迷惑をかけて、成り立つ仕事もあります。
 頑張れば頑張るほど収入は増えますが、背徳の中では充実感も達成感も得られません。
 
 人は生まれながらに、「世の中の役に立ちたい」と願う本能が備わっており、その本能が満たされないからです。
 以前、骨子の同じ文章を書いて全社員に送った際、某元社員からの返信は、極めて率直でした。

 「自分はお金のために働いています。」

 勿論お金は重要です。
 どれだけ良い会社でも、どれだけロイヤリティが高くても、「無給で働け」と言われたら勤まらないでしょう。
 お金は必要条件ですが、さりとて「それさえあれば良い」という充分条件ではないのです。

 今月、社員の皆様と訪問する高知のファースト・コラボレーション様は、CS(お客様満足)を大方針に打ち出されています。
 仕事を通じて、お客様(入居者様・オーナー様)にお役立ちすることで喜ばれ、紹介やリピートや口コミで数字が上がり、会社から評価され、待遇も良くなり、生き甲斐・遣り甲斐を感じられるとすれば、それはそれは晴れやかに、素晴らしい人生が拓けることでしょう。
 
 仕事の報酬は仕事・・・折に触れ噛み締めたい言葉です。

破産会社の社員

 昨今、東京電力に対する風当たりが強くなっています。
 福島原発事故の、補償を含めた事後処理は始まったばかりです。
 そんな中で早々に、家庭用電気料金の10%超値上げを申請しました。
 問題は、その原価の内訳です。

 「今冬は147億円、13~14年度も各290億円強のボーナス(夏・冬含み)を見込んでいる。」

 この発表には、誰しも違和感を感じた筈です。
 福島の事故が、東電や社員だけの責任だとは言いません。
 しかし、少なくとも東電は、国から1兆円もの公的資金を注入されています。

 独占的にライフラインを担うため、潰す訳にいかない事情があったにせよ、実質破綻企業であることは間違いありません。

 民間企業は、破産すればそれまでです。
 会社更生法や民事再生法によって、事業が続けられたとしても、金融機関からの資金援助は受けられません。
 運転資金は、すべて自前で賄っていきます。
 
 一旦失った信用を取り戻すのは容易ではないでしょう。
 新規営業で受注することも、既存のお客様をつなぎとめることも至難の業です。
 それでも前に進まない限り、息の根が止まります。

 だからこそ、「入るを量りて出ずるを制する」を徹底するのです。
 当然に、賞与を出せる余裕はありません。

 仮に、業績が急回復したとしても、短期間で多額の賞与を支給したのでは、債権カットに応じた取引先や、心ならずも離職したかつての仲間達の怒りを買う筈です。
 
 世論のバッシングによって、この申請は却下されるものと信じていますが、それ以前に、こうした計画を創り上げた東電エリートの方々のセンスを疑います。
 4年前、大阪府知事に就任した橋本前知事は、職員450名を前にこう言い放ちました。

 「今の大阪は破産状態。
 皆さんには破産会社の社員という認識を持ってほしい。
 今までと同じやり方では何も変わらない。」

 東電社員にも、まったく同じ言葉を、そっくりそのまま、誰か言ってやって下さい。
プロフィール

Hideo Matsuoka

Author:Hideo Matsuoka
・生年月日 昭和37年10月30日

・好きな言葉 
今日は残された人生の最初の一日

・信条「先憂後楽」

・尊敬する人 
稲盛和夫 西川広一 松下幸之助

・資格 ①宅地建物取引士
    ②建築2級施工管理技士
    ③マンション管理業務主任者
    ④防火管理者
    ⑤少額短期保険募集人
    ⑥損害保険募集人
    ⑦損害保険商品専門総合
    ⑧不動産キャリアパーソン
・趣味
 劇団AUGAHANCE初代代表
 主に脚本・演出を担当

・経歴 
 中卒後、大工・石工と職人道を歩む
 平成2年 
 ㈱中岡組 (ジョーコーポレーション)入社
 マンション担当役員→常務執行役→管理会社代表を歴任
 平成21年 ㈱NYホーム起業

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